A organização que se vê

Há uma expressão que usamos sem ouvir o paradoxo que ela carrega. Dizemos: "a organização decidiu". E seguimos em frente, como se a frase fosse óbvia. Mas organizações não decidem. Quem decide são pessoas. Aprendemos isso, e está certo — quase sempre.

Quase, porque há um instante em que a frase deixa de ser figura de linguagem. Depois de certos encontros, algumas organizações passam a produzir decisões que nenhum indivíduo, sozinho, teria produzido. A solução não é do diretor, nem do fundador, nem de quem conduziu a conversa. Ela aparece entre eles. E a pergunta que isso abre é melhor do que parece: o que, exatamente, nasceu ali?

A resposta fácil é "houve alinhamento". É uma palavra pobre — descreve pessoas olhando para a mesma direção, e não explica como algo que não existia passou a existir. Há uma resposta mais sedutora, e preciso recusá-la antes de seguir, porque é uma armadilha: a de que a organização, naquele instante, acordou — ganhou uma mente, uma consciência, um pensar próprio. É bonito, e é falso. Organizações não têm consciência, e dizer que têm é o delírio de origem que persegui noutro ensaio sob outra forma. O que nasceu naquele instante é real, e é novo. Mas não é uma mente. É outra coisa — e ela tem nome.

O que nasce não é consciência

Antes daquele instante, a cultura da organização — o conjunto de pressupostos que governava as decisões sem aparecer — era observável apenas de fora. Alguém de fora podia vê-la: o confluente na sala, o analista, o olhar externo. Mostrei noutro ensaio como a cultura se torna observável, e no seguinte como a ferramenta passou a produzir esse olhar à distância. Mas, em todos esses casos, quem via a cultura estava fora dela.

O que muda naquele instante é o lugar do observador. A cultura passa a ser observável não de fora, mas de dentro — pelo próprio sistema que ela governa. A organização começa a ver as distinções com que vinha operando sem nunca tê-las visto como distinções. Niklas Luhmann tem o nome exato disto, e é sóbrio: observação de segunda ordem — um sistema observando a própria observação. Não é um sistema que ganha uma alma. É um sistema que se torna capaz de tomar as próprias operações como aquilo que observa. A diferença entre "ter cultura" e "observar a própria cultura" não é poética. É operacional.

E é por isso que o que nasce é genuinamente novo — e aqui a intuição comum acerta, mesmo quando erra o nome. Não é a soma das inteligências da sala. A auto-observação é uma propriedade do conjunto que não estava em nenhuma das partes: nenhum indivíduo, por mais lúcido, observava a cultura de dentro do sistema, porque de dentro ela era invisível a todos. A propriedade emerge do encontro, não dos que se encontram — emergência no sentido estrito, uma propriedade do todo ausente nas partes, sem precisar para isso de nenhum milagre biológico. O sistema não passou a pensar. Passou a ter um observador de si, dentro de si.

Do evento à faculdade

Aqui é preciso separar este ensaio do primeiro, porque é fácil confundi-los — e a diferença é o ponto. No ensaio sobre o óbvio, o que estava em jogo era um evento: o óbvio submerso subindo, sendo reconhecido, não voltando a calar. Um pressuposto específico vinha à tona. Isto aqui é outra coisa. Não é o que sobe — é o que o sistema passa a ser depois de ter visto, uma vez, a si mesmo.

O que sobe é um conteúdo. O que nasce é uma faculdade. Antes, a organização não conseguia observar a própria cultura de dentro — e não era questão de não ter feito, era de não poder. Depois do primeiro instante de auto-observação, ela sabe que pode. A capacidade entrou no seu repertório. E não estou dizendo que ela vire, para sempre, uma organização iluminada que se vê o tempo todo — isso seria a mesma ingenuidade com outra roupa. Estou dizendo algo mais modesto e mais sólido: o que antes era impossível tornou-se disponível. Um sistema que se observou uma vez pode observar-se de novo; antes, não podia de modo nenhum. A travessia não é de um estado de cegueira para um estado de visão permanente. É da impossibilidade de se ver para a possibilidade de se ver. E essa fronteira, uma vez cruzada, é a que não se desfaz.

Por que isto muda a natureza do sistema

Uma faculdade nova não seria grande coisa se não mudasse o que o sistema pode fazer. Esta muda — e muda no ponto exato onde a transformação organizacional sempre emperrou: a premissa.

Enquanto a cultura é invisível, ela decide. Os pressupostos governam no escuro, e o que se governa no escuro não se escolhe — apenas se obedece. É possível ajustar ações dentro de pressupostos que ninguém vê; não é possível questionar os pressupostos, porque não há como questionar o que não se enxerga. Quando a cultura se torna observável de dentro, ela não desaparece. Mas passa a dividir espaço com algo que antes não cabia ali: a escolha. O pressuposto, agora visível, pode ser mantido ou trocado — e mantê-lo já é, pela primeira vez, uma decisão, não um destino. É o duplo laço de Argyris, que tratei noutro lugar: não se corrige a ação, corrige-se a premissa que a governa — e só se corrige a premissa que se vê.

Há uma analogia que ajuda, desde que se saiba que é só analogia — a organização não sente, e não lhe estou atribuindo emoções. Mas a estrutura é a mesma de algo que conhecemos por dentro: quem percebe que está com medo não deixa de sentir medo. Deixa de ser governado por um medo invisível. O medo continua; o que muda é que agora há um observador dele — e onde há observador, há escolha. Com a cultura de uma organização, a mecânica é idêntica. Tornada visível, ela não some. Some o seu poder de decidir sem ser notada.

Enquanto a cultura é invisível, ela decide. Tornada visível, ela continua existindo — mas passa a dividir espaço com algo que antes não cabia: a escolha.

O que o sócio chamou de pensar

Há um depoimento que abre o primeiro destes ensaios, e que fecha, sem querer, este. O sócio da Japesca, descrevendo anos depois o que mais marcou no processo, não falou de relatório nem de estratégia. Falou de um instante: "quando a gente parou para pensar… a solução está aqui dentro".

Repare na palavra que ele escolheu, sem teoria nenhuma: pensar. E repare que ele não estava sendo metafórico, nem grandioso. Estava descrevendo, com a precisão de quem viveu, exatamente o instante de que trata este ensaio — o momento em que a organização parou e, pela primeira vez, olhou para si mesma. Não nasceu uma mente naquela sala. Nasceu um olhar — de dentro, sobre si — e foi esse olhar que tornou visível a solução que sempre esteve ali. "A solução está aqui dentro" só pôde ser dito porque, por um instante, houve quem, de dentro, olhasse. O que ele chamou de pensar não é o pensamento de um indivíduo. É o nome leigo, e exato, da auto-observação.

O quarto vértice

Estes ensaios foram cercando, de fora, um centro que agora se pode nomear. O primeiro descreveu o método: o óbvio submerso que sobe e é reconhecido. O segundo, a ferramenta: a mesma subida, agora à distância, e antes da sala. O terceiro, a fronteira: até onde a língua do não-dito alcança. Faltava o efeito — o que a organização se torna quando isso tudo acontece.

Não uma mente. Não um organismo que acordou. Um sistema que adquiriu a capacidade de se observar — e que, podendo se ver, pode enfim escolher o que antes apenas obedecia. É a propriedade que faltava nomear, e é a única que justifica chamar tudo isto de transformação: não a troca de uma estratégia por outra, mas a passagem de um sistema que era governado pela própria cultura para um que pode, agora, olhá-la de frente.

A organização não passa a pensar. Passa a poder se ver — e o que pode se ver pode, enfim, escolher o que antes apenas o governava. Não se muda o que não se vê; e, por toda a sua história, o que uma organização menos via era a si mesma.