Confluência
Confluência
O pensamento estratégico começa olhando para fora — mercado, concorrentes, tecnologia, regulação — e só depois pergunta o que fazer. Talvez o externo tenha chegado cedo demais: antes de o mundo poder ser estrategicamente significado, precisa existir algo a partir do qual significá-lo.
Quando pensa o futuro, a organização olha para fora: mercado, concorrentes, tecnologia, regulação. A ordem parece tão natural que quase nunca é examinada.
Talvez o externo tenha chegado cedo demais.
A mesma tecnologia é oportunidade para uma empresa, ameaça para outra, irrelevância para a terceira. A tecnologia não mudou. Mudou a relação.
O fato se compartilha. A valência se produz na relação entre o acontecimento e uma direção.
A SWOT achatou essa relação em quatro caixas de aparência simétrica. Mas, para pôr algo em "oportunidades", já foi preciso decidir que é oportunidade. A classificação que deveria nascer da relação acontece antes dela.
A pergunta que desfaz o quadrante é simples: para quem?
Não é relativismo. O fato resiste. Uma lei não some porque a empresa pensa diferente. O que não vem pronto é o significado estratégico do fato.
Uma organização pode responder muito bem às perturbações e mesmo assim seguir uma direção que nunca escolheu. Responder não é escolher para onde ir.
Para significar o mundo, é preciso algo interno a partir do qual significá-lo. O problema não é olhar para fora. É olhar para fora antes de saber de onde se olha.
E "olhe para dentro" não resolve — porque o que governa as escolhas está no ponto cego.
Antes de conhecer-se, há uma condição anterior.
É preciso tornar-se observável.
Há um gesto tão incorporado ao pensamento estratégico que deixou de parecer uma escolha.
Quando uma organização decide pensar o futuro, olha para fora.
O que o mercado está fazendo? Para onde vai o setor? Quem são os novos concorrentes? Que tecnologia está chegando? O que muda na regulação? Quais tendências precisam ser acompanhadas? Onde estão as oportunidades? Quais ameaças precisamos antecipar?
A ordem parece tão natural que quase nunca é examinada.
Primeiro se observa o mundo. Depois a organização decide o que fazer diante dele.
Talvez o problema comece exatamente aí.
Não porque o mundo externo não importe.
Mas porque ele chegou cedo demais.
Imagine que uma nova tecnologia torne possível produzir pela metade do custo.
O fato é o mesmo para todas as empresas do setor.
Para uma delas, pode ser uma oportunidade extraordinária: sua estratégia depende de escala, preço e eficiência.
Para outra, pode ser quase irrelevante: compete por exclusividade, artesania e escassez deliberada.
Para uma terceira, pode ser ameaça: seu modelo depende justamente de uma competência que a nova tecnologia transforma em commodity.
A tecnologia não mudou.
O que mudou foi a organização que a encontrou.
Por isso há uma pergunta anterior à pergunta estratégica habitual:
onde estava a oportunidade antes de sabermos para quem ela era oportunidade?
Em lugar nenhum.
Havia uma tecnologia.
A oportunidade apareceu na relação.
O mesmo vale para uma nova regulação, a entrada de um concorrente, uma mudança demográfica, uma alteração cambial, uma nova plataforma, uma guerra, uma matéria-prima escassa.
São acontecimentos.
Podem produzir consequências.
Mas não carregam consigo uma etiqueta dizendo oportunidade ou ameaça.
A etiqueta é nossa.
O externo possui existência sem nós.
Sua valência estratégica, não.
A SWOT organizou uma distinção simples e extraordinariamente durável.
De um lado, forças e fraquezas.
Do outro, oportunidades e ameaças.
Interno e externo.
Quatro quadrantes.
Quatro caixas visualmente equivalentes.
A forma foi tão eficiente que também produziu um efeito silencioso: transformou uma relação de dependência numa aparência de simetria.
Forças existem aqui.
Fraquezas existem aqui.
Oportunidades existem lá.
Ameaças existem lá.
Depois cruzamos umas com as outras.
Essa leitura continua presente na prática contemporânea. A CIPD, por exemplo, descreve oportunidades e ameaças como fatores externos e recomenda o PESTLE para examinar precisamente os elementos externos que podem alimentar esses quadrantes.
Mas há um problema lógico escondido nessa operação.
Para colocar algo na caixa Oportunidades, foi necessário decidir que aquilo já é uma oportunidade.
Para colocá-lo na caixa Ameaças, foi necessário decidir que já é uma ameaça.
A relação que deveria produzir a classificação acontece depois da classificação.
É uma pequena inversão.
E talvez não seja pequena.
Em 1982, Heinz Weihrich propôs a matriz TOWS justamente para tornar sistemático o cruzamento entre ameaças e oportunidades ambientais e forças e fraquezas da organização.
Sua contribuição foi importante: os fatores não deveriam permanecer lado a lado; estratégias poderiam surgir de suas relações. O próprio artigo apresenta como novidade a identificação sistemática dessas relações e a formulação de estratégias a partir delas.
Mas o movimento ainda começa com algo já chamado de ameaça e algo já chamado de oportunidade.
E é aí que a questão permanece.
Como sabemos que aquilo é uma ameaça antes de relacioná-lo à organização?
Como sabemos que é oportunidade?
Talvez TOWS tenha resolvido o cruzamento sem precisar examinar uma premissa anterior:
a valência já estava dada quando o cruzamento começou.
A inversão está um passo antes da matriz.
Não é um problema de cruzar mal.
É começar a relação depois que uma de suas consequências já foi presumida.
Há uma distinção que ajuda.
O preço do petróleo pode ser um fato.
Uma lei publicada pode ser um fato.
Um concorrente que entra no mercado pode ser um fato.
O envelhecimento da população pode ser um fato.
Uma nova inteligência artificial pode ser um fato.
Todos podem observar o mesmo acontecimento.
Isso não significa que todos estejam diante da mesma oportunidade.
O fato pode ser compartilhado.
A valência não.
Uma empresa que sabe em que direção deseja caminhar pode olhar para uma mudança tecnológica e dizer:
isso abre um caminho.
Outra, diante do mesmo fato:
isso fecha um caminho.
Outra:
isso não muda nada que nos importe.
Nenhuma dessas três respostas está contida na tecnologia.
Está na relação entre a tecnologia e uma organização particular.
É por isso que duas empresas podem possuir exatamente o mesmo relatório de tendências e tomar decisões opostas sem que uma delas esteja necessariamente errada.
O relatório descreve o que aconteceu.
Não pode, sozinho, dizer o que aquilo significa para nós.
Essa última expressão é a diferença inteira.
Estratégia usa palavras perigosamente substantivas.
A oportunidade.
A ameaça.
O mercado.
A tendência.
O futuro.
Quando o substantivo chega sem complemento, parece existir por conta própria.
Mas talvez a pergunta estratégica mais importante seja justamente recolocar o complemento:
Oportunidade para quem?
Ameaça para quem?
Relevante para quem?
Risco para quem?
Futuro desejável para quem?
Não é relativismo.
Uma lei não desaparece porque a empresa pensa diferente sobre ela.
A inflação não negocia com o modelo mental do conselho.
Um concorrente não deixa de existir porque decidimos ignorá-lo.
O fato resiste.
O que não vem pronto é o significado estratégico do fato.
Essa distinção protege a análise externa em vez de destruí-la.
Não precisamos negar o mundo para reconhecer que o mundo não escreve sozinho nossa estratégia.
E então podemos voltar à cena conhecida.
A liderança se reúne para pensar os próximos anos.
Nas primeiras telas aparecem o mercado, o cenário econômico, os concorrentes, a tecnologia, os movimentos do consumidor.
Faz sentido.
Há informação abundante.
Há relatórios.
Há dados.
Há pesquisas.
Há projeções.
O externo é extraordinariamente observável.
Depois de algumas horas, os grandes movimentos estão no quadro.
Inteligência artificial.
Mudança geracional.
Pressão de custos.
Novos entrantes.
Consolidação.
Regulação.
Escassez de mão de obra.
Sustentabilidade.
E então vem a pergunta:
o que vamos fazer diante disso?
É precisamente aí que a inversão se completa.
Porque a organização está tentando descobrir sua direção a partir das perturbações que recebe.
O mundo apresenta acontecimentos.
A empresa responde.
O mundo muda.
A empresa responde de novo.
Pode fazer isso com enorme competência.
Pode construir cenários melhores, processar mais dados, antecipar movimentos, reagir mais rápido que os concorrentes.
E ainda assim seguir uma direção que nunca escolheu.
Responder bem não é o mesmo que escolher para onde ir.
Há organizações extraordinariamente adaptáveis que não sabem responder por que seguem exatamente naquela direção.
Talvez porque a direção tenha sido produzida, pouco a pouco, pela sucessão das coisas às quais precisaram responder.
Não é que lhes falte direção.
Têm direção.
Só não a escolheram.
O mercado escolheu a pergunta.
A organização apenas ficou muito boa em respondê-la.
Nada disso diminui a importância do ambiente.
Ao contrário.
Olhar para fora é indispensável.
Mas indispensável não significa primeiro.
O externo pode desafiar uma direção.
Pode inviabilizá-la.
Pode abrir possibilidades que não estavam previstas.
Pode obrigar a organização a aprender.
Pode revelar que uma escolha não cabe no mundo que ela encontrou.
Pode até produzir uma crise suficientemente profunda para que a organização reexamine aquilo que pensava saber sobre si.
O que ele não pode fazer sozinho é fornecer uma direção sem que alguém a produza.
Porque, antes da relação, ele não contém oportunidade nem ameaça.
Contém acontecimentos.
É a organização que entra na relação.
E isso cria um problema anterior ao planejamento estratégico.
Para interpretar aquilo que está fora, precisamos de alguma coisa que esteja dentro.
Há uma conhecida passagem atribuída à tradição estratégica de Sun Tzu: conhecer o outro e conhecer a si.
A frase atravessou séculos porque parece propor equilíbrio.
Metade mundo.
Metade nós.
Mas talvez sua estrutura seja menos simétrica do que parece.
Conhecer o outro sem saber quem o está conhecendo produz informação.
Não necessariamente direção.
O concorrente pode ser compreendido em profundidade.
O mercado pode ser mapeado.
A tecnologia pode ser antecipada.
A regulação pode ser monitorada.
Ainda resta uma pergunta que nenhum desses conhecimentos responde:
o que disso importa para nós?
E a pergunta contém seu próprio problema.
Quem é nós?
Não o CNPJ.
Não o organograma.
Não a declaração de missão na parede.
Não os valores publicados no site.
Não aquilo que a organização diz sobre si quando perguntada.
Mas aquilo que efetivamente estrutura suas distinções, seus significados, seus entendimentos e suas escolhas.
Se é isso que determina a valência do mundo externo, então uma dificuldade aparece.
Talvez esse interno não esteja tão disponível quanto o planejamento estratégico costuma presumir.
A questão, portanto, não é escolher entre dentro e fora.
Não é defender uma empresa ensimesmada, indiferente ao mercado.
Não é substituir PESTLE por introspecção.
Não é abandonar SWOT.
É reconhecer uma anterioridade.
Antes de o externo poder ser estrategicamente significado, precisa existir algo a partir do qual significá-lo.
Se essa afirmação estiver correta, o problema do planejamento estratégico não está em olhar para fora.
Está em olhar para fora antes de saber de onde se está olhando.
A inversão é essa.
Primeiro recolhemos o mundo.
Depois tentamos descobrir o que ele significa para nós.
Mas o significado de “para nós” depende de algo que ainda não examinamos.
Talvez a ordem precise ser outra.
Não porque o interno seja mais importante que o externo.
Mas porque um deles é condição para que o outro adquira valência.
E então chegamos a uma pergunta que parece simples até tentarmos respondê-la:
o que significa, para uma organização, conhecer a si mesma?
Dizer “olhe para dentro” não resolve.
Porque talvez o que governa suas escolhas esteja justamente no único lugar para o qual ela não consegue olhar diretamente.
Se for assim, a inversão do começo é apenas o começo.
Antes de conhecer-se, há ainda uma condição anterior.
É preciso tornar-se observável.