Conhecer-se não é olhar para dentro

No fim, a pergunta parecia simples:

o que significa, para uma organização, conhecer a si mesma?

A resposta habitual também parece simples.

Olhar para dentro.

Revisitar a história. Examinar capacidades. Reconhecer forças e fraquezas. Discutir valores. Ouvir as pessoas. Revisar a cultura. Perguntar quem somos.

Tudo isso pode ser útil.

Mas nenhuma dessas ações resolve um problema anterior:

aquilo que governa uma organização não está necessariamente disponível para a organização que é governada por ele.

Uma empresa pode repetir durante vinte anos que valoriza autonomia e, diante de cada decisão relevante, concentrá-la no mesmo lugar.

Pode declarar colaboração enquanto seus sistemas de reconhecimento premiam competição.

Pode dizer que inovação é central e eliminar silenciosamente toda iniciativa cujo resultado não possa ser previsto.

Pode defender proximidade com o cliente e construir processos que mantêm o cliente longe de quem decide.

Nada disso exige mentira.

Talvez a organização simplesmente não consiga observar a estrutura que produz suas próprias escolhas.

E, se não consegue observá-la, pedir que “olhe para dentro” é pedir que enxergue aquilo para o qual ainda não tem olhos.

O espelho não está dentro

Há uma suposição curiosa na ideia de autoconhecimento.

A de que, para conhecer a si mesmo, basta voltar o olhar para dentro.

Para uma pessoa, a metáfora já é problemática.

Para uma organização, é ainda mais.

Uma organização não possui um lugar único onde seu pensamento reside.

Ele está distribuído.

Está numa decisão tomada na diretoria.

Numa frase que ninguém contesta numa reunião.

Num indicador que se tornou importante sem que alguém se lembre por quê.

Na pergunta que um gerente aprendeu a não fazer.

No processo criado para resolver um problema que já não existe.

Na promoção que todos observam.

Na demissão que todos entenderam sem precisar perguntar.

Na diferença entre aquilo que pode ser dito e aquilo que efetivamente pode ser decidido.

A organização não guarda seu “interior” numa sala.

Ela o produz continuamente em suas relações.

Por isso conhecer-se não pode significar simplesmente acessar algo que já está lá, esperando ser consultado.

Antes de conhecer, é preciso tornar conhecível.

Antes do conhecimento

Há uma cadeia entre aquilo que existe numa organização e aquilo que ela faz.

interface → observável → distinção → significação → entendimento → aprendizagem → escolha → ação → resultado

Ela já apareceu em outro lugar deste corpus. Sua importância aqui é específica: mostrar que o conhecimento não começa onde costumamos imaginar.

Para distinguir alguma coisa, é preciso primeiro que ela seja observável.

E para que algo se torne observável, é preciso haver uma interface capaz de trazê-lo ao campo da percepção. A cadeia proposta em *Se não é observável, não pode ser gerenciado* começa exatamente aí: a interface fabrica o observável; só depois dele podem ocorrer distinção, significação, entendimento e aprendizagem.

Isso muda o problema do autoconhecimento organizacional.

A primeira pergunta deixa de ser:

o que pensamos sobre nós?

E passa a ser:

o que temos condições de observar sobre a forma como pensamos?

São perguntas muito diferentes.

Na primeira, a organização responde usando o mesmo sistema de distinções que pretende compreender.

Na segunda, precisa produzir alguma forma de exterioridade.

Precisa conseguir encontrar a si mesma como algo que também pode ser observado.

Interface não é conhecimento

Aqui há uma tentação.

Se construímos uma interface capaz de tornar observável aquilo que antes não aparecia, poderíamos dizer que a organização finalmente se conhece.

Não.

A interface não conhece.

O observável também não.

Um espelho não conhece o rosto que reflete.

Ele apenas cria uma condição que não existia sem ele: torna possível que algo seja visto de uma posição da qual antes não podia ser visto.

É por isso que a interface é tão importante — e tão limitada.

Ela não produz automaticamente a verdade sobre a organização.

Não entrega cultura pronta.

Não interpreta pela organização.

Não decide o que importa.

Ela torna alguma coisa disponível para que o trabalho propriamente cognitivo possa começar.

O ensaio anterior sobre observabilidade é explícito nesse ponto: uma interface pode tornar observável a expressão estruturada do pensar coletivo sem acessar o pensamento privado de ninguém; o que aparece é um padrão compartilhado que antes operava sem uma interface suficientemente capaz de devolvê-lo à própria organização.

O conhecer-se começa ali.

Mas está longe de terminar ali.

Ver não é distinguir

Algo pode estar diante de nós e ainda assim não existir para nós como diferença relevante.

Uma organização pode possuir milhares de dados e não distinguir o padrão que os atravessa.

Pode realizar centenas de entrevistas e não perceber uma ausência.

Pode ouvir repetidamente a mesma frase e tratá-la como circunstância, quando ela é estrutura.

Pode enxergar todas as árvores e não distinguir a floresta.

Por isso o segundo movimento é a distinção.

Distinguir é recortar.

É separar uma figura do fundo.

É dizer:

isto não é aquilo.

Aqui existe uma diferença.

Aqui algo se repete.

Aqui alguma coisa que deveria aparecer não aparece.

Aqui duas situações que chamávamos pelo mesmo nome talvez não sejam a mesma situação.

O observável oferece o campo.

A distinção produz uma diferença dentro dele.

E ainda não sabemos o que essa diferença significa.

Distinguir ainda não é compreender

Uma organização pode distinguir que todas as decisões relevantes sobem para a direção.

Isso é uma distinção.

Pode perceber que projetos inovadores desaparecem exatamente quando chegam à fase de orçamento.

Outra distinção.

Pode notar que problemas entre duas áreas se repetem mesmo depois de sucessivas mudanças de processo.

Mais uma.

Mas perceber a recorrência não explica a recorrência.

Agora começa outro trabalho.

O que isso significa?

Talvez decisões subam porque existe uma crença compartilhada de que responsabilidade e autoridade devem permanecer juntas.

Talvez projetos inovadores desapareçam porque a organização chama de inovação apenas aquilo cujo retorno consegue calcular com os instrumentos do negócio atual.

Talvez o conflito entre áreas não esteja no processo, mas em duas formas legítimas e incompatíveis de distinguir sucesso.

A distinção recorta.

A significação relaciona.

Ela começa a colocar aquilo que apareceu dentro de uma rede de sentido.

Só então a organização pode começar a dizer não apenas “isso acontece”, mas:

“é assim que isso faz sentido para nós.”

Significar não é entender

Ainda há um elo.

Porque uma significação isolada pode ser apenas uma explicação elegante.

Entendimento exige articulação.

É quando diferentes significações começam a compor uma estrutura suficientemente coerente para explicar por que determinadas escolhas parecem tão naturais para aquela organização.

O indicador que ninguém questiona encontra a decisão que sempre sobe.

A decisão que sempre sobe encontra o medo de errar.

O medo de errar encontra a história de uma crise antiga.

A crise antiga encontra o modelo de liderança construído para sobreviver a ela.

Separados, eram acontecimentos.

Articulados, tornam-se uma estrutura inteligível.

Talvez seja esse um dos momentos mais desconfortáveis do conhecer-se.

Porque a organização começa a perceber que muitos de seus problemas não são erros.

São consequências coerentes.

Aquilo que parecia irracional visto do resultado pode ser perfeitamente racional quando visto a partir das distinções e significações que o produziram.

A pergunta muda.

Deixa de ser:

“por que fazemos isso errado?”

E passa a ser:

“que compreensão do mundo torna razoável fazermos exatamente isso?”

A segunda pergunta é muito mais perigosa.

Porque ela não procura um culpado.

Procura uma coerência.

Entender ainda não é aprender

É possível compreender perfeitamente uma estrutura e continuar sendo governado por ela.

Organizações fazem isso o tempo todo.

Produzem diagnósticos excelentes.

Reconhecem seus problemas.

Nomeiam seus padrões.

Fazem apresentações impecáveis sobre cultura.

E, na segunda-feira, continuam decidindo como decidiam na sexta.

O entendimento descreve uma estrutura.

A aprendizagem altera o campo das possibilidades.

Essa diferença é decisiva.

Aprender não é apenas acrescentar informação ao que já sabíamos.

É quando aquilo que se tornou observável, foi distinguido, significado e compreendido modifica o conjunto de distinções disponíveis para a próxima volta da cadeia.

A cadeia, por isso, não é realmente uma linha.

Ela é desenhada em linha porque a linha permite enxergar dependência entre os elos. Mas o próprio ensaio que a apresentou observa que ela é recursiva: aquilo que uma volta torna possível modifica as distinções das voltas seguintes.

Quando há aprendizagem, a organização não volta ao mesmo ponto.

Pode voltar ao mesmo mercado.

Ao mesmo prédio.

À mesma estrutura formal.

Às mesmas pessoas.

Mas alguma coisa agora pode ser distinguida que antes não podia.

O mundo disponível à organização aumentou.

E, quando aumenta aquilo que ela consegue distinguir, aumenta também aquilo que ela pode escolher.

Talvez isso seja conhecer-se

Conhecer-se, então, não é possuir uma descrição correta de si.

Não é chegar a uma frase definitiva.

Não é elaborar um inventário de forças e fraquezas.

Não é descobrir uma identidade verdadeira escondida atrás da organização aparente.

É adquirir a capacidade de percorrer um caminho.

Interface.

Algo que antes governava sem aparecer pode tornar-se observável.

Observável.

Aquilo entra no campo da percepção organizacional.

Distinção.

A organização consegue recortar diferenças que antes permaneciam fundidas ao fundo.

Significação.

Consegue perguntar o que essas diferenças significam em sua própria rede de relações.

Entendimento.

Consegue articulá-las numa estrutura que explica por que determinadas escolhas foram produzidas.

Aprendizagem.

E consegue voltar à própria realidade dispondo de distinções que antes não possuía.

Nesse sentido, conhecer-se não é um elo da cadeia.

É uma travessia por seus primeiros elos.

Começa na interface.

Só se realiza quando aquilo que foi observado produz aprendizagem.

E isso ajuda a esclarecer uma expressão usada com facilidade excessiva no pensamento estratégico:

“conheça sua organização.”

A frase parece um ponto de partida.

Não é.

Ela já contém um processo inteiro.

O interno também é produzido

Há ainda uma consequência.

Quando uma organização aprende sobre si, ela não simplesmente descobre algo que sempre esteve lá, intacto, esperando ser revelado.

A própria observação produz novas possibilidades de distinção.

Novas distinções alteram significações.

Novas significações reorganizam entendimentos.

Novos entendimentos produzem aprendizagens.

E aquilo que aprende já não é exatamente o mesmo sistema que entrou na cadeia.

Por isso o conhecer-se não termina numa fotografia.

Termina — provisoriamente — numa organização capaz de fazer escolhas que antes não estavam disponíveis para ela.

Essa diferença importa.

Se acreditarmos que existe um “verdadeiro interior” aguardando descoberta, transformamos autoconhecimento em arqueologia.

Cavamos até encontrar quem realmente somos.

Mas uma organização viva não possui uma essência estratégica escondida esperando ser encontrada.

Ela possui uma história.

Distinções.

Recorrências.

Modelos mentais.

Possibilidades.

E capacidade de aprender.

Conhecer-se não revela um destino.

Amplia aquilo que pode ser escolhido.

Antes da escolha

E aqui precisamos parar.

Porque a cadeia não termina na aprendizagem.

Depois dela vem outro elo:

escolha.

Esse limite é importante.

Até aqui, a organização trabalhou para tornar visível aquilo que a governava e ampliar o conjunto de possibilidades a partir do qual consegue pensar.

Ainda não decidiu para onde irá.

Conhecer-se não fornece automaticamente uma direção escolhida.

Não há, escondido no último entendimento, um plano estratégico esperando ser extraído.

Também não há um propósito verdadeiro aguardando ser descoberto.

Há algo mais modesto — e talvez mais poderoso.

Uma organização que agora consegue fazer uma escolha que antes não conseguia fazer.

*A travessia começa antes da ação* já estabelece essa dependência: das aprendizagens emergem escolhas; das escolhas surgem ações. Alterar ações sem alcançar os elos que produzem as escolhas é justamente uma das razões pelas quais transformações retornam ao ponto de origem.

É por isso que conhecer-se precisava vir antes.

Não para encontrar a resposta.

Mas para ampliar o conjunto de respostas possíveis.

Chegamos, então, ao primeiro momento em que a organização pode deixar de perguntar ao mundo para onde deveria ir.

Ela tornou observável aquilo que a governava.

Distinguiu.

Significou.

Entendeu.

Aprendeu.

Agora pode escolher.

E a pergunta seguinte já não é sobre conhecimento.

É sobre direção:

diante do que aprendemos sobre nós, quem escolhemos ser?