O propósito vem depois

A pergunta ficou no ar:

diante do que aprendemos sobre nós, quem escolhemos ser?

Talvez seja aqui que o propósito devesse começar.

Não no início.

Depois.

A ordem importa.

Porque, quando uma organização começa seu processo estratégico perguntando pelo propósito, parece estar começando por dentro.

Não pergunta primeiro pelo concorrente.

Não pergunta primeiro pelo mercado.

Pergunta:

por que existimos?

A inversão parece corrigida.

Mas talvez apenas tenha mudado de lugar.

Porque a pergunta pressupõe que a organização já possui condições de responder quem é, o que valoriza, aquilo que a move e aquilo que deseja continuar sendo.

E essa pressuposição pode ser tão problemática quanto começar pelo mercado.

O propósito parece interno.

Mas interno não significa conhecido.

Uma resposta antes da pergunta

É possível reunir a liderança de uma organização numa sala e perguntar:

qual é o nosso propósito?

Alguma resposta surgirá.

Talvez depois de horas.

Talvez depois de semanas.

Talvez com ajuda de consultores.

Serão discutidos valores.

História.

Clientes.

Impacto.

Legado.

Aquilo que diferencia a organização.

Aquilo que ela gostaria de representar.

E, em algum momento, aparecerá uma frase.

Ela pode ser verdadeira.

Pode emocionar.

Pode produzir identificação.

Pode expressar com precisão aquilo que aquela organização consegue dizer sobre si naquele momento.

Esse é justamente o problema.

Ela expressará aquilo que a organização já consegue distinguir.

Se seus modelos mentais permanecem invisíveis, eles também participarão da construção da frase.

Se existem contradições que ainda não podem ser observadas, elas permanecerão fora da conversa.

Se determinadas vozes não chegam aos espaços onde a organização se define, sua ausência também participará da definição.

Se certas escolhas parecem naturais demais para serem interrogadas, serão tratadas como fatos.

O propósito resultante pode ser perfeitamente legítimo.

Mas será produzido pelo campo de possibilidades que já existia antes da pergunta.

A organização terá escolhido.

Sem necessariamente ter ampliado aquilo que era capaz de escolher.

O propósito possível

Isso exige uma distinção.

Não entre propósito falso e propósito verdadeiro.

Nem entre propósito superficial e propósito profundo.

Mas entre dois campos de possibilidade.

O primeiro é composto por tudo aquilo que a organização consegue conceber a partir das distinções que possui hoje.

Chamemos de possível estreito.

Estreito não porque seja pequeno.

Uma organização pode ter enorme capacidade intelectual, décadas de experiência e acesso a informações extraordinárias.

Ainda assim, aquilo que consegue escolher será delimitado pelas distinções que consegue fazer.

Não escolhemos entre possibilidades que não conseguimos distinguir.

Não desejamos futuros que não conseguimos conceber.

Não interrogamos aquilo que sequer aparece como interrogável.

Quando uma organização declara seu propósito antes de tornar observável aquilo que a governa, sua escolha emerge desse campo.

O propósito não é falso.

É possível.

Mas é possível a partir daquilo que já era possível.

Depois da aprendizagem

O ensaio anterior terminou noutro lugar.

Não numa declaração.

Numa aprendizagem.

Algo que governava a organização tornou-se observável.

Foi distinguido.

Significado.

Compreendido.

E esse entendimento alterou o conjunto de distinções disponíveis.

A organização não descobriu sua essência.

Ela ampliou aquilo que consegue perceber sobre si.

E, ao ampliar aquilo que consegue perceber, ampliou também aquilo que consegue escolher.

É aqui que aparece outro campo:

o possível ampliado.

Não há garantia de que a escolha feita depois da aprendizagem será melhor.

Nada na cadeia produz automaticamente sabedoria.

Uma organização pode aprender e ainda escolher permanecer exatamente onde está.

Pode compreender suas contradições e decidir conservá-las.

Pode reconhecer outras possibilidades e recusá-las.

Isso também é escolha.

A diferença não está no conteúdo da decisão.

Está no campo dentro do qual ela foi tomada.

Antes, algumas alternativas sequer existiam para quem escolhia.

Agora existem.

É uma diferença pequena na forma.

E enorme em consequência.

Propósito não é descoberta

Há uma tentação antiga em torno da palavra propósito.

A ideia de que existe alguma coisa essencial que a organização precisa encontrar.

Seu verdadeiro propósito.

Aquilo para o qual nasceu.

Uma razão de existir que estaria, de algum modo, escondida em sua história, seus fundadores, seus valores ou sua cultura.

Bastaria escavar o suficiente.

Ou fazer a pergunta correta.

Mas, se seguimos o caminho construído até aqui, essa interpretação se torna problemática.

Não há necessidade de pressupor um propósito verdadeiro esperando ser descoberto.

A organização não precisa encontrar aquilo que deveria ser.

Precisa escolher aquilo que deseja continuar sendo — ou aquilo que deseja tornar-se possível ser.

Isso muda completamente o verbo.

Propósito não é descoberta.

É escolha.

E escolha só existe quando mais de uma continuidade se tornou distinguível.

A escolha não estava esperando

Quando aprendizagem modifica o conjunto das distinções disponíveis, ela não ilumina simplesmente alternativas que estavam prontas numa prateleira.

Ela participa da produção dessas alternativas.

Uma empresa que sempre distinguiu crescimento como aumento de faturamento talvez consiga, depois de determinada aprendizagem, distinguir crescimento também como aumento de capacidade, densidade de relações, autonomia ou influência.

Nenhuma dessas possibilidades precisa ser mais verdadeira.

A organização passou a dispor de mais diferenças a partir das quais escolher.

O mesmo acontece com identidade.

Talvez uma empresa tenha se compreendido durante décadas como fabricante.

Depois, consiga distinguir que aquilo que seus clientes reconhecem nela não é o produto, mas a capacidade de resolver determinado problema.

Não descobriu necessariamente aquilo que “sempre foi”.

Produziu uma nova possibilidade de continuar sendo.

E agora precisa decidir se deseja atravessá-la.

Esse momento é propósito.

O primeiro grande ato de liberdade

A palavra liberdade precisa ser usada com cuidado.

Organizações nunca escolhem em espaço vazio.

Há história.

Capital.

Competências.

Contratos.

Tecnologias.

Dependências.

Leis.

Pessoas.

Tempo.

Há um mundo que resiste à vontade.

Mas a ausência de liberdade absoluta não elimina a existência de escolha.

O que a aprendizagem pode fazer é aumentar a variedade de futuros distinguíveis.

E é nesse intervalo que o propósito aparece.

Não como ausência de restrições.

Mas como capacidade de produzir direção entre continuidades possíveis.

Talvez por isso propósito seja menos uma resposta a:

“por que existimos?”

e mais uma resposta a:

“diante daquilo que conseguimos compreender sobre nós, em que direção escolhemos continuar?”

A primeira pergunta procura uma razão.

A segunda exige uma decisão.

Propósito não é estratégia

Essa distinção também precisa aparecer cedo.

Se propósito é uma escolha de direção, ele ainda não é estratégia.

Pode parecer estranho.

Durante muito tempo, direção e estratégia foram tratadas quase como sinônimos.

Mas há algo faltando.

O mundo.

Até aqui, a organização percorreu uma cadeia predominantemente voltada para tornar-se observável a si mesma.

Aprendeu algo sobre aquilo que estrutura suas escolhas.

Ampliou o possível.

E escolheu uma direção.

Ainda não confrontamos essa direção com tudo aquilo que existe para além dela.

Mercado.

Concorrentes.

Tecnologia.

Regulação.

Transformações sociais.

Escassez.

Geopolítica.

Clientes.

Não clientes.

Acasos.

Perturbações.

O propósito não diz ainda como atravessar esse mundo.

Ele diz em que direção queremos atravessá-lo.

Essa diferença preserva tanto o propósito quanto a estratégia.

Sem ela, propósito se transforma numa estratégia abstrata.

E estratégia se transforma em propósito operacionalizado.

São coisas diferentes.

Uma escolhe direção.

A outra decidirá a travessia.

Declarar não é produzir

Isso também muda o lugar das declarações de propósito.

A frase continua podendo ser importante.

Uma direção precisa tornar-se comunicável.

Pode precisar ser escrita.

Confrontada.

Memorizada.

Transformada em compromisso.

Mas escrever o propósito não é produzir o propósito.

A frase é posterior.

É a interface linguística de uma escolha já feita.

Quando confundimos declaração com produção, corremos o risco de acreditar que mudar palavras altera a estrutura que produz escolhas.

Não necessariamente.

Uma organização pode escrever:

“existimos para transformar a vida das pessoas.”

E continuar escolhendo exatamente como escolhia antes.

Nada há de errado com a frase.

A pergunta é outra:

qual aprendizagem tornou essa direção escolhível?

Se não houve nenhuma, talvez a declaração apenas tenha colocado linguagem nova sobre um possível antigo.

O propósito como resultante

Há outra maneira de dizer isso.

Toda organização já produz alguma direção, mesmo sem declarar propósito.

Suas decisões recorrentes formam vetores.

Investimentos apontam.

Promoções apontam.

Projetos recusados apontam.

Aquilo que recebe tempo aponta.

Aquilo que perde orçamento aponta.

Aquilo que pode ser sacrificado e aquilo que nunca é sacrificado apontam.

O conjunto dessas escolhas produz uma resultante.

Nesse sentido, uma organização sempre possui algo parecido com uma direção efetiva.

Mas direção efetiva não é necessariamente direção escolhida.

Ela pode ser apenas a resultante dos modelos mentais atualmente em operação.

É por isso que declarar propósito antes do conhecer-se pode ser enganoso.

A organização observa sua própria resultante e lhe dá um nome.

Depois chama esse nome de escolha.

A frase pode estar correta.

Mas a causalidade está invertida.

Ela não passou a decidir daquela forma porque possui aquele propósito.

Talvez tenha formulado aquele propósito porque já decidia daquela forma.

Da resultante à escolha

O conhecer-se introduz a possibilidade de outro movimento.

A organização pode tornar observáveis alguns dos elementos que produzem sua resultante atual.

Pode distinguir tensões.

Contradições.

Modelos mentais.

Continuidades.

Aquilo que conserva.

Aquilo que exclui.

Então aprende.

E, depois da aprendizagem, consegue fazer uma pergunta que antes talvez fosse apenas retórica:

queremos continuar produzindo essa resultante?

Agora propósito ganha estatuto diferente.

Não é simplesmente nomear a direção que já emergia.

É poder afirmá-la novamente — ou produzir outra — depois de conhecer algo sobre aquilo que a produzia.

Resta uma pergunta.

Quem escolhe?

Se a direção for produzida por um, ela é apenas mais um vetor local — com nome novo.

O propósito não é a direção de quem tem mais força para impô-la.

É o que aflora quando o conflito entre direções legítimas deixa de ser compensado.

Isso não anula o dono.

Quem carrega o risco impõe restrição.

Mas restrição não é direção.

Essa diferença talvez seja invisível numa frase escrita na parede.

Duas empresas poderiam publicar exatamente a mesma declaração.

Uma estaria nomeando sua inércia.

A outra, assumindo uma escolha.

Não saberíamos distinguir olhando para as palavras.

Seria preciso conhecer o processo que as produziu.

Escolher também é conservar

Há ainda uma possibilidade importante.

Depois de tornar-se observável, uma organização pode descobrir que deseja continuar exatamente como está.

Isso não é fracasso da aprendizagem.

É precisamente uma de suas possibilidades.

Conhecer-se não obriga à transformação.

Talvez confirme uma continuidade.

Talvez revele que aquilo que parecia resistência era coerência.

Talvez mostre que algumas tensões não precisam ser resolvidas.

Talvez a escolha mais consciente seja conservar.

A diferença é que conservação deixa de ser simplesmente reprodução.

Pode tornar-se escolha.

E uma continuidade escolhida não é a mesma coisa que uma continuidade nunca examinada.

O propósito vem depois

Talvez então possamos reorganizar a sequência.

Não:

propósito → estratégia → ação

Nem:

mercado → oportunidade → estratégia → propósito

Mas:

tornar-se observável ↓ distinguir ↓ significar ↓ entender ↓ aprender ↓ escolher uma direção ↓ propósito

Propósito aparece depois do conhecer-se porque somente então a organização consegue distinguir com mais amplitude aquilo que poderia escolher continuar sendo.

Ele não encerra o processo.

Pelo contrário.

Produz uma nova condição.

Agora existe uma direção explícita.

Algo a partir do qual olhar.

Algo que permite que a expressão “para nós” deixe de ser vazia.

E isso nos devolve ao mundo que deixamos provisoriamente do lado de fora.

Agora podemos olhar para fora

O primeiro ensaio deste arco começou com o ambiente.

Concorrentes.

Tecnologia.

Mercado.

Regulação.

Mudanças sociais.

E interrompeu o movimento porque apareceu uma pergunta:

o que tudo isso significa para quem?

Ainda não tínhamos resposta.

Agora temos pelo menos uma.

Para uma organização que conseguiu tornar observável algo de si.

Que aprendeu.

Que ampliou suas possibilidades.

E que escolheu uma direção.

Agora uma nova tecnologia pode ser encontrada por alguém.

Uma alteração regulatória pode ser encontrada por alguém.

Um concorrente pode ser encontrado por alguém.

Uma mudança social pode ser encontrada por alguém.

O fato continua sendo fato.

Mas existe agora uma âncora a partir da qual ele pode adquirir significado estratégico.

O propósito não nos diz o que o mundo fará.

Também não nos protege dele.

Faz algo mais modesto.

E indispensável.

Permite completar uma pergunta que antes estava incompleta:

o que isso significa para nós, dado aquilo que escolhemos continuar sendo?

Só agora faz sentido voltar a falar em oportunidade.

Só agora faz sentido voltar a falar em ameaça.

Porque talvez oportunidade e ameaça nunca tenham estado lá fora.

Talvez elas apareçam apenas neste encontro.

E, se for assim, olhar para fora continua sendo indispensável.

Só não era o começo.