Confluência
Confluência
Depois de escolher uma direção, a organização volta a olhar para fora. O mundo continua resistindo, mas não vem com etiqueta: a valência não está no fato nem só na organização — aparece no encontro. Oportunidade e ameaça talvez nunca tenham estado lá fora.
O mesmo relatório de tendências chega igual para todas as empresas. A valência, não.
Ela não está no fato — que resiste, e não negocia com o modelo mental do conselho. E não está inteira na organização — senão seria só o que ela sente. Aparece no encontro. Entre um mundo que resiste e uma direção já escolhida.
Quem sabe para onde vai consegue deixar passar uma possibilidade concreta — porque nem toda porta aberta leva aonde se escolheu ir. Quem não sabe persegue todas. E confunde movimento com direção.
A empresa perfeitamente adaptada responde a tudo o que o ambiente pede. Mas responder à perturbação conserva. Não escolhe, por si, uma direção.
Aurgência produz prioridade. Por si só, não produz propósito.
Um mundo sem direção interna transforma cada acontecimento em pauta. E a pauta acaba sendo sempre de outro.
Com direção, o mesmo acontecimento vira pergunta: isto abre, fecha ou ameaça o quê na direção que escolhemos?
Oportunidade e ameaça talvez nunca tenham estado lá fora. Aparecem neste encontro. E mudam de sinal quando a direção muda.
Só agora, com direção e mundo, é possível decidir a travessia.
A isso se dá o nome de estratégia.
No fim do ensaio anterior, finalmente pudemos voltar a olhar para fora.
Não porque o mundo tivesse esperado.
Enquanto a organização tentava tornar observável aquilo que a governava, concorrentes continuaram decidindo, tecnologias continuaram surgindo, governos continuaram regulando, clientes continuaram mudando, moedas continuaram oscilando.
O mundo nunca parou.
Quem precisava mudar de posição era a organização.
Antes, olhava para fora procurando direção.
Agora volta a olhar para fora depois de ter escolhido uma.
A diferença parece pequena.
Mas muda aquilo que pode ser visto.
Uma tecnologia continua sendo a mesma tecnologia.
Uma nova lei continua sendo a mesma lei.
Um concorrente continua sendo o mesmo concorrente.
O que muda é a pergunta.
Não mais:
isso é uma oportunidade ou uma ameaça?
Mas:
o que isso significa para nós, diante da direção que escolhemos?
A valência aparece depois.
Há coisas que acontecem independentemente da vontade de uma organização.
Uma taxa de juros muda.
Uma lei entra em vigor.
Uma matéria-prima se torna escassa.
Uma guerra interrompe uma rota logística.
Uma tecnologia reduz dramaticamente o custo de uma operação.
Um concorrente adquire outro.
Um cliente encerra um contrato.
Negar isso seria transformar estratégia em fantasia.
O mundo resiste.
Há acontecimentos cuja existência não depende do modelo mental particular de quem os observa.
Mas disso não segue que tragam consigo um significado estratégico pronto.
A nova lei existe.
Ameaça é outra coisa.
A nova tecnologia existe.
Oportunidade é outra coisa.
A escassez existe.
Relevância estratégica é outra coisa.
O fato pode chegar antes de nós.
A valência não.
Imagine três organizações diante da mesma mudança tecnológica.
A primeira escolheu construir sua direção em torno de escala e eficiência.
A nova tecnologia reduz drasticamente seus custos.
Ela distingue uma oportunidade.
A segunda escolheu competir por exclusividade, intervenção humana e singularidade.
A mesma tecnologia torna aquilo que era raro mais facilmente reproduzível.
Ela distingue uma ameaça.
A terceira está construindo sua direção em outro domínio e aquela tecnologia pouco interfere naquilo que decidiu continuar sendo.
Para ela, talvez seja apenas um acontecimento.
Nenhuma das três precisou negar o fato.
Nenhuma precisou criar um mundo particular.
O acontecimento é compartilhado.
O significado estratégico não.
É por isso que chamar algo de oportunidade ou ameaça antes de saber para quem é produzi-las como propriedades do mundo.
Não são.
São relações.
Talvez seja necessário corrigir uma formulação fácil.
Dizer que “a valência está no interno” ainda deixa um problema.
Parece sugerir que a organização inventa o significado do mundo a partir de si mesma.
Também não é isso.
A valência não está apenas fora.
Nem apenas dentro.
Ela aparece no encontro.
Há um fato.
Há uma organização.
Há uma história.
Há capacidades.
Há limites.
Há compromissos.
Há uma direção escolhida.
Quando esses elementos entram em relação, alguma coisa passa a significar estrategicamente outra coisa.
É nesse sentido que a valência é relacional.
A organização não pode decidir que uma lei deixou de existir.
Mas pode descobrir que aquela lei torna inviável uma trajetória e irrelevante outra.
Não pode escolher que o custo de determinada matéria-prima permaneça estável.
Mas pode perceber que esse custo ameaça um modelo de negócio e fortalece outro.
Não pode decretar que uma mudança cultural não aconteceu.
Mas pode distingui-la como compatível, incompatível ou indiferente àquilo que escolheu continuar sendo.
A organização não cria o fato.
Participa da produção de seu significado estratégico.
Isso exige outro cuidado.
Se todo significado depende da relação, poderíamos cair numa conclusão preguiçosa:
cada organização vive em seu próprio mundo.
Não.
Há um domínio compartilhado suficientemente estabilizado para produzir consequências coletivas.
Contratos.
Moeda.
Regulação.
Prazos.
Normas.
Preços.
Instituições.
Linguagem.
São construções humanas, mas não estão disponíveis para renegociação individual sempre que uma organização desejar.
Uma empresa pode discordar de um imposto.
Ainda precisa pagá-lo.
Pode achar uma cláusula contratual injusta.
Ainda sofrerá suas consequências enquanto ela permanecer válida.
Pode desejar que a moeda tenha outro valor.
O fornecedor provavelmente continuará emitindo a fatura pelo valor que o domínio compartilhado reconhece.
A rigidez dessas coisas não precisa ser confundida com uma realidade absolutamente independente do observador.
Ela pode ser compreendida de outra maneira.
São coordenações estabilizadas por tantos participantes, por tanto tempo e com tamanho custo de renegociação que, para uma organização particular, operam quase como coisas.
O fato pode, portanto, ser consensual.
Sua valência estratégica continua sendo relacional.
Essa distinção é fundamental.
Ela permite reconhecer um mundo que resiste sem transformar o significado desse mundo numa ordem estratégica.
Talvez isso explique uma cena recorrente.
Empresas de um mesmo setor recebem relatórios semelhantes.
As mesmas tendências.
Os mesmos dados macroeconômicos.
As mesmas projeções demográficas.
As mesmas tecnologias emergentes.
Os mesmos movimentos regulatórios.
As mesmas mudanças no comportamento do consumidor.
Depois, transformam esses elementos em listas.
Oportunidades.
Ameaças.
Não surpreende que muitas listas sejam parecidas.
Os fatos são parecidos.
Às vezes são exatamente os mesmos.
Mas, se as oportunidades e ameaças também saem iguais, talvez alguma coisa importante tenha sido perdida.
Porque duas organizações nunca entram na mesma relação com o mesmo fato.
Têm histórias diferentes.
Estruturas diferentes.
Competências diferentes.
Dependências diferentes.
Modelos mentais diferentes.
E, sobretudo, podem ter escolhido direções diferentes.
O mesmo acontecimento não deveria necessariamente produzir a mesma valência.
Quando produz, talvez não estejamos diante de análise estratégica.
Talvez estejamos apenas diante de uma boa descrição do ambiente.
Esse é o pequeno erro de linguagem que se torna um grande erro de método.
Dizemos:
“há uma oportunidade no mercado.”
Como se a oportunidade estivesse depositada lá fora.
Esperando ser encontrada.
Mas aquilo que está no mercado é uma mudança.
Uma necessidade.
Uma lacuna.
Um comportamento.
Uma nova tecnologia.
Um custo.
Uma combinação de fatos.
A oportunidade aparece quando uma organização consegue relacionar alguma dessas mudanças com uma direção que escolheu, capacidades que possui ou pode construir e limites que precisa atravessar.
Ela não é encontrada como quem encontra um objeto.
É distinguida numa relação.
Por isso duas empresas podem olhar para a mesma lacuna de mercado e apenas uma enxergar oportunidade.
Não necessariamente porque a outra seja menos inteligente.
Talvez aquela lacuna simplesmente não pertença à direção que escolheu.
Nesse caso, não persegui-la pode ser uma decisão estrategicamente superior.
O mundo está cheio de boas oportunidades para outra pessoa.
Talvez isso revele uma das funções mais importantes do propósito.
Não apenas indicar aquilo que devemos perseguir.
Também permitir reconhecer aquilo que podemos deixar passar.
Sem uma direção escolhida, praticamente toda mudança favorável pode parecer oportunidade.
Novo segmento.
Nova tecnologia.
Novo canal.
Novo produto.
Nova região.
Novo cliente.
Nova aquisição.
Cada uma carrega uma promessa.
E organizações sem âncora podem tornar-se extraordinariamente responsivas a promessas.
Crescem para vários lados.
Adaptam-se.
Aproveitam janelas.
Respondem rapidamente.
Até que, algum tempo depois, descobrem que possuem muitas decisões bem justificadas e pouca coerência entre elas.
O problema não estava em nenhuma oportunidade individual.
Estava na ausência de um para quem suficientemente estável para atribuir valência ao conjunto.
Propósito não reduz o mundo.
Reduz a obrigação de responder a tudo que o mundo oferece.
A ameaça segue a mesma lógica.
Uma mudança pode ser severa.
Pode exigir resposta imediata.
Pode produzir perdas reais.
Mas ainda precisamos perguntar o que exatamente ela ameaça.
Receita?
Margem?
Uma competência?
Uma identidade?
Uma escolha de direção?
A própria continuidade da organização?
Essas coisas não são equivalentes.
Uma perturbação pode ameaçar o modo atual de operar sem ameaçar aquilo que a organização escolheu continuar sendo.
Nesse caso, preservar a operação pode ser exatamente o movimento errado.
Outra pode ameaçar a própria possibilidade de continuar existindo.
Nesse caso, responder à perturbação não é opcional.
A palavra ameaça esconde essas diferenças quando é tratada como propriedade do acontecimento.
Quando a valência é relacional, a pergunta precisa ficar mais precisa:
o que, em nós, está sendo ameaçado por isso?
E depois:
isso é algo que escolhemos conservar?
Aqui aparece uma distinção difícil.
Organizações precisam responder ao ambiente.
Se o caixa cai, alguma coisa precisa ser feita.
Se um fornecedor crítico desaparece, outro precisa ser encontrado.
Se a legislação muda, processos talvez precisem mudar.
Se o cliente abandona uma categoria, insistir pode ser fatal.
Responder a perturbações é condição de continuidade.
Não há estratégia que sobreviva a uma organização que deixou de conseguir conservar as condições mínimas de sua existência.
Mas conservar não é a mesma coisa que escolher direção.
Uma organização pode tornar-se excepcionalmente competente em responder.
Pode antecipar concorrentes.
Adaptar produtos.
Reorganizar operações.
Reduzir custos.
Incorporar tecnologias.
Acompanhar tendências.
Sobreviver durante décadas.
E ainda assim ter sua trajetória determinada, em grande parte, pela sequência das perturbações às quais respondeu.
O mundo muda.
Ela responde.
O mundo muda novamente.
Ela responde melhor.
Isso pode ser excelente gestão.
Pode ser adaptação extraordinária.
Pode ser condição indispensável de sobrevivência.
Mas ainda resta uma pergunta:
quem está escolhendo a direção — ela ou a sequência das perturbações?
Imagine uma organização capaz de responder perfeitamente a tudo.
Cada mudança de demanda produz imediatamente uma mudança de produto.
Cada nova tecnologia é incorporada.
Cada movimento de concorrente gera uma reação eficiente.
Cada alteração regulatória é assimilada.
Cada mudança de comportamento é capturada pelos sistemas.
Nenhuma perturbação a pega desprevenida.
Ela seria extraordinariamente adaptável.
Mas há algo estranho nessa perfeição.
Se todas as suas mudanças são respostas às mudanças externas, de onde vem a direção?
Talvez ela consiga sobreviver a quase tudo.
E escolher quase nada.
A adaptação perfeita pode esconder uma dependência absoluta.
Não porque o ambiente controle mecanicamente a organização.
Mas porque toda a sua capacidade de escolha foi dedicada a responder.
Ela possui enorme capacidade de movimento.
Nenhum lugar próprio para onde mover-se.
É aqui que propósito e ambiente finalmente ocupam lugares diferentes.
O propósito produz direção.
A perturbação testa, limita, desloca, abre ou fecha possibilidades nessa direção.
Às vezes exigirá rever a estratégia.
Às vezes exigirá rever o próprio propósito.
Nada do que foi escolhido precisa tornar-se dogma.
Mas a ordem continua importando.
Uma perturbação não deveria ser automaticamente promovida a propósito apenas porque é urgente.
Urgência não produz direção.
Produz prioridade.
Essa diferença talvez seja uma das mais difíceis de preservar na vida real das organizações.
Aquilo que grita ganha atenção.
Aquilo que ameaça receita ganha orçamento.
Aquilo que chega do cliente ganha reunião.
Aquilo que aparece no concorrente ganha urgência.
O mundo externo possui uma capacidade extraordinária de tornar-se presente.
A direção interna raramente grita.
Por isso uma organização pode abandonar aos poucos aquilo que escolheu continuar sendo sem jamais tomar uma decisão explícita de abandoná-lo.
Não houve uma grande ruptura.
Houve uma sequência de respostas razoáveis.
Nada disso significa que o propósito deva proteger a organização do mundo.
Se fosse assim, deixaríamos de falar em direção e começaríamos a falar em doutrina.
O encontro com o externo também produz aprendizagem.
Uma direção escolhida pode revelar-se impraticável.
Pode encontrar limites que a organização não conhecia.
Pode produzir consequências que não imaginava.
Pode entrar em conflito com compromissos que apenas se tornaram visíveis depois.
Pode deixar de ser desejável.
A segunda passagem pelo mundo também pode devolver a organização para dentro.
A cadeia é recursiva.
O propósito não é o fim da observação.
É uma âncora provisória de direção.
Pode ser reafirmado.
Reformulado.
Abandonado.
Mas há diferença entre revisá-lo porque o encontro com o mundo produziu nova aprendizagem e nunca tê-lo de fato escolhido porque toda direção sempre veio do mundo.
Uma coisa é mudar de rumo.
Outra é nunca ter tido rumo.
Podemos, então, recuperar duas palavras antigas sem descartá-las.
Oportunidade.
Ameaça.
Elas continuam úteis.
Desde que se complete a frase.
Oportunidade para nós, dada a direção que escolhemos.
Ameaça a algo que escolhemos conservar ou construir.
A mudança parece apenas semântica.
Não é.
Ela impede que o ambiente produza sozinho a agenda estratégica.
Impede também que propósito se transforme numa declaração protegida da realidade.
Coloca os dois em relação.
O mundo resiste.
A organização distingue.
O propósito orienta.
O encontro produz valência.
E agora existe material para uma decisão.
Chegamos, finalmente, a um ponto diferente daquele em que o planejamento estratégico costuma começar.
Temos uma organização que tornou observável algo de si.
Distinguiu.
Significou.
Entendeu.
Aprendeu.
Escolheu uma direção.
E voltou a olhar para o mundo.
Agora encontra fatos que não controla.
Alguns ampliam possibilidades.
Outros as restringem.
Alguns exigem conservação.
Outros desafiam a própria direção escolhida.
Alguns não merecem resposta nenhuma.
O externo não desapareceu.
Pelo contrário.
Agora pode finalmente ser levado a sério sem ser confundido com uma prescrição.
Porque a pergunta deixou de ser:
o que o mundo está mandando fazer?
E passou a ser:
diante da direção que escolhemos e do mundo que encontramos, o que decidimos fazer?
É nesse ponto que propósito já não basta.
Conhecer-se já não basta.
Ler o ambiente já não basta.
Até aqui construímos as condições da decisão.
Ainda falta decidir.
Talvez seja somente agora que possamos usar, com alguma precisão, a palavra que normalmente aparece muito antes:
estratégia.