Confluência
Confluência
Chegamos tarde à estratégia — e de propósito. Ela não é a direção nem o mundo, mas a escolha da travessia entre uma e outro. Escolher é excluir; nem toda tensão se resolve, algumas se habitam. A estratégia começa quando a responsabilidade deixa de ser escondida atrás do ambiente.
Ela costuma ser a primeira palavra do planejamento. Aqui é a última.
Porque só depois de haver uma direção escolhida e um mundo encontrado existe uma travessia a escolher.
Estratégia não é a direção. Não é o mundo. É a escolha do caminho entre uma e outro.
Escolher é excluir. Se tudo cabe, nada foi decidido. Por isso toda estratégia custa: escolher um caminho é abrir mão de outros igualmente legítimos.
E nem toda tensão se resolve. Algumas permanecem porque pertencem à própria travessia escolhida. Nesse caso, estratégia não é eliminar a tensão. É decidir como habitá-la.
O mundo oferece condições. Não oferece responsabilidade. Por isso a estratégia começa quando a responsabilidade deixa de ser escondida atrás do ambiente. “O mercado exigiu” não é uma estratégia. É uma renúncia a ter uma.
E a ordem que percorremos não é etapa. É dependência. Não se atribui valência sem direção. Não se escolhe direção sem se conhecer. Não se conhece sem tornar-se observável.
Cada volta devolve distinções novas: o que a travessia ensina reentra pela primeira porta.
Ver antes de decidir. Não como quem contempla, mas como quem torna observável aquilo que decidia sem ver.
Aqui termina a procura pela estratégia. A travessia foi escolhida.
Agora resta atravessá-la.
Chegamos tarde à estratégia.
Talvez seja exatamente esse o ponto.
Durante muito tempo, ela apareceu cedo demais.
Logo depois da análise de mercado.
Depois da SWOT.
Depois dos cenários.
Depois da definição de objetivos.
Às vezes antes mesmo disso, como se estratégia fosse o nome dado a qualquer decisão suficientemente importante.
Mas, se o percurso construído até aqui estiver correto, estratégia não poderia ter aparecido antes.
Faltavam condições.
Primeiro, a organização precisava tornar-se observável.
Depois, distinguir.
Significar.
Entender.
Aprender.
Escolher uma direção.
Voltar ao mundo.
Encontrar nele fatos que não controla.
Atribuir-lhes valência a partir da relação entre aquilo que escolheu e aquilo que encontrou.
Só então aparece uma pergunta propriamente estratégica:
diante da direção que escolhemos e do mundo que encontramos, o que decidimos fazer?
Estratégia começa aí.
Uma organização pode saber perfeitamente para onde deseja ir.
Isso ainda não é estratégia.
Pode escolher ser a referência de seu setor em confiança.
Pode decidir construir uma empresa capaz de atravessar gerações.
Pode escolher crescer sem perder autonomia.
Pode desejar ampliar acesso a alguma coisa que hoje é restrita.
Pode decidir abandonar uma lógica de volume e construir outra baseada em valor.
Tudo isso produz direção.
Propósito.
Mas uma direção não contém o caminho.
Dizer que queremos chegar ao outro lado do rio não diz onde atravessar.
Não diz se devemos nadar.
Construir uma ponte.
Esperar a água baixar.
Subir alguns quilômetros.
Procurar uma embarcação.
Nem mesmo diz se o rio que imaginávamos encontrar é o rio que realmente existe.
Propósito aponta.
Estratégia escolhe a travessia.
A diferença parece simples.
Mas preservá-la impede que duas perguntas diferentes sejam tratadas como uma só.
Quem escolhemos continuar sendo?
e
como decidimos continuar sendo isso no mundo que encontramos?
A primeira produz direção.
A segunda produz estratégia.
É por isso que estratégia não pode nascer apenas de dentro.
Se nascesse, bastaria transformar propósito em plano.
Escolheríamos uma direção e desdobraríamos ações coerentes com ela.
Mas o mundo resiste.
Há clientes que não querem aquilo que imaginamos.
Concorrentes que tomam decisões que não controlamos.
Tecnologias que alteram possibilidades.
Instituições que impõem limites.
Recursos que acabam.
Pessoas que recusam.
Acidentes.
Atrasos.
Crises.
O mundo não existe para confirmar nosso propósito.
Ele o encontra.
E o encontro produz informação que nenhuma introspecção seria capaz de produzir.
Por isso estratégia também não pode ser uma extensão pura do interno.
Ela nasce da relação.
Direção sem mundo é intenção.
Mundo sem direção é perturbação.
Estratégia aparece quando uma organização relaciona os dois e escolhe.
Mas o outro extremo também é insuficiente.
Se estratégia não pode vir apenas de dentro, tampouco está escondida no ambiente.
Não existe uma estratégia correta esperando ser encontrada nos dados.
Um relatório de tendências pode ser excelente.
Uma análise competitiva pode ser precisa.
Um cenário pode antecipar movimentos importantes.
Nenhum deles consegue responder sozinho o que a organização deve fazer.
Porque a resposta depende daquilo que ela escolheu conservar, construir, abandonar ou tornar possível.
O mesmo cenário pode recomendar expansão para uma empresa e retração para outra.
A mesma tecnologia pode justificar investimento agressivo numa organização e deliberada não adoção em outra.
O mesmo mercado crescente pode ser uma razão para entrar.
Ou uma razão para não entrar.
O fato não prescreve.
Ele constrange.
Possibilita.
Desafia.
Informa.
A decisão continua sendo da organização.
Esse talvez seja um dos aspectos mais difíceis da estratégia:
o mundo oferece condições; não oferece responsabilidade.
Há outra razão para não confundir estratégia com leitura do ambiente.
Ler melhor aumenta possibilidades.
Estratégia precisa reduzi-las.
Enquanto analisamos, podemos manter alternativas abertas.
Podemos imaginar cinco cenários.
Mapear oito mercados.
Examinar doze tecnologias.
Considerar diferentes modelos de negócio.
Tudo isso aumenta variedade.
Em algum momento, porém, estratégia exige um movimento oposto.
É preciso excluir.
Não perseguir.
Não entrar.
Não responder.
Não investir.
Não proteger.
Não continuar.
Escolher uma travessia significa abandonar outras.
É por isso que uma estratégia pode parecer menos sofisticada do que a análise que a precedeu.
A análise abre.
A decisão fecha.
Sem esse fechamento, não há estratégia.
Há possibilidade.
Uma decisão só revela plenamente seu caráter estratégico quando existe alguma coisa legítima do outro lado que precisará ser sacrificada.
Crescer e preservar controle.
Ganhar escala e manter singularidade.
Reduzir custos e conservar redundância.
Padronizar e preservar autonomia.
Explorar o presente e construir o futuro.
Responder ao cliente atual e criar algo que ele ainda não sabe pedir.
Os dois lados podem ser desejáveis.
É justamente por isso que há estratégia.
Quando uma alternativa é obviamente boa e a outra obviamente ruim, talvez não exista escolha estratégica.
Existe correção.
Estratégia aparece onde há tensões que não podem ser eliminadas por uma resposta tecnicamente superior.
Ela exige assumir uma direção apesar da legitimidade daquilo que ficará parcialmente para trás.
Isso também explica por que tantos planejamentos parecem estratégicos sem produzir estratégia.
Listam objetivos compatíveis entre si.
Crescer.
Aumentar margem.
Inovar.
Satisfazer clientes.
Engajar pessoas.
Ganhar eficiência.
Fortalecer marca.
Nada precisa ser abandonado.
Tudo cabe.
Se tudo cabe, talvez nada tenha sido decidido.
Há uma fantasia recorrente de que uma boa estratégia resolve contradições.
Nem sempre.
Mas o oposto também é fantasia.
Nem toda tensão precisa ser carregada.
Algumas indicam apenas que a pergunta está sendo feita no nível errado.
Duas áreas podem estar em conflito porque cada uma responde por metade de um mesmo resultado.
Enquanto a divisão permanecer, uma precisará perder para que a outra ganhe.
Alterada a estrutura que a produzia, o conflito pode deixar de existir.
Não foi equilibrado.
Deixou de ter razão para existir.
Quando isso é possível, não há tradeoff.
Há estratégia.
Quando não é possível, ela escolhe como viver dentro delas.
Uma organização que decide crescer sem perder proximidade talvez nunca elimine a tensão entre escala e proximidade.
Pode criar estruturas que a administrem.
Pode deslocá-la.
Pode aprender a reconhecê-la.
Pode escolher onde aceitar perda de eficiência para conservar vínculo.
Mas a tensão continua fazendo parte do sistema.
Estratégia não é necessariamente uma solução.
Pode ser uma forma deliberada de habitar um problema.
Essa formulação muda o papel da decisão.
Decidir não é escolher o cenário em que tudo dá certo.
É escolher qual conjunto de tensões estamos dispostos a carregar em nome da direção que assumimos.
A travessia tem custo.
Se não tem, provavelmente ainda estamos no mapa.
Por isso uma estratégia nunca existe no abstrato.
Não existe “a melhor estratégia”.
Existe uma estratégia para uma organização, num momento, diante de determinadas condições, depois de determinada aprendizagem e em relação a uma direção escolhida.
Retire qualquer um desses elementos e a decisão muda.
Isso torna a estratégia menos universal.
E mais responsável.
Não podemos simplesmente importar a travessia de outra empresa porque admiramos seu destino.
Nem copiar aquilo que funcionou para o líder do setor.
Nem transformar uma prática de mercado em verdade estratégica apenas porque muitos a adotaram.
O caminho que funcionou para outro foi escolhido por outra organização.
Com outra história.
Outras capacidades.
Outros compromissos.
Outros modelos mentais.
Outro propósito.
Outro encontro com o mundo.
Benchmark pode informar.
Não pode decidir.
Talvez também seja necessário recolocar o plano em seu lugar.
Estratégia não é plano.
O plano começa depois da decisão.
Uma vez escolhida a travessia, será preciso organizar recursos.
Definir responsabilidades.
Construir capacidades.
Estabelecer prioridades.
Sequenciar movimentos.
Criar indicadores.
Distribuir orçamento.
Acompanhar resultados.
Aprender com a execução.
Tudo isso é indispensável.
Mas nenhuma dessas tarefas responde à pergunta anterior:
qual travessia escolhemos?
Um plano pode ser extraordinariamente bem construído para executar uma escolha que nunca foi feita.
Nesse caso, a organização fica muito boa em organizar movimentos.
Sem necessariamente saber se esses movimentos compõem uma direção.
Talvez seja essa uma das razões pelas quais planejamento e estratégia tenham se tornado tão facilmente intercambiáveis.
O plano é visível.
Tem datas.
Responsáveis.
Metas.
Entregas.
A estratégia é mais difícil de localizar.
Ela existe no compromisso assumido entre alternativas legítimas.
O plano mostra o que faremos.
A estratégia explica por que deixaremos de fazer outras coisas igualmente possíveis.
A mesma distinção vale para ação.
Decidir uma travessia ainda não é atravessar.
Estratégia produz uma escolha.
Execução a coloca em contato repetido com o mundo.
Essa separação não diminui a execução.
Ao contrário.
É durante a travessia que a decisão será testada.
Hipóteses cairão.
Restrições aparecerão.
Capacidades que pareciam disponíveis mostrarão limites.
O ambiente mudará.
Pessoas interpretarão a estratégia de maneiras diferentes.
Algumas decisões precisarão ser revistas.
Outras precisarão ser protegidas justamente porque a execução produzirá pressão para abandoná-las cedo demais.
Atravessar também produz aprendizagem.
Por isso estratégia não é um ato único seguido de obediência.
É uma decisão que entra numa relação recursiva com a execução.
A organização decide.
Age.
Observa.
Distingue.
Significa.
Entende.
Aprende.
E volta a decidir.
A cadeia reaparece.
Isso não torna a estratégia descartável.
Há diferença entre aprender e oscilar.
Uma organização que muda de direção diante de toda perturbação não é adaptativa.
Pode apenas estar sem âncora.
Ao mesmo tempo, uma organização que preserva uma decisão depois que as condições que a tornavam coerente desapareceram não está sendo estratégica.
Pode apenas estar sendo rígida.
Não há uma regra externa capaz de determinar exatamente quando insistir e quando mudar.
Esse também é um trabalho de distinção.
O que está sendo desafiado?
A execução?
A estratégia?
O propósito?
A própria compreensão que temos de nós?
Uma dificuldade operacional pode exigir apenas correção.
Uma mudança estrutural no ambiente pode exigir nova estratégia.
Uma aprendizagem profunda pode fazer a organização reconsiderar a própria direção.
Misturar esses níveis produz dois erros opostos.
Transformar qualquer dificuldade em crise estratégica.
Ou tratar uma mudança estratégica necessária como simples problema de execução.
Talvez agora possamos dizer com mais precisão o que cada um faz.
O propósito permite que uma organização diga:
é nessa direção que escolhemos continuar.
A estratégia acrescenta:
diante do mundo que encontramos, é por aqui que decidimos atravessar.
A primeira frase cria orientação.
A segunda cria compromisso.
Um propósito pode admitir várias estratégias.
Uma estratégia seleciona uma delas.
E essa seleção produz consequências.
Recursos serão direcionados.
Outras possibilidades perderão prioridade.
Algumas competências precisarão ser construídas.
Outras talvez deixem de importar.
Alguns clientes se aproximarão.
Outros poderão ser recusados.
Algumas receitas talvez sejam abandonadas.
Algumas eficiências talvez precisem ser sacrificadas.
A estratégia começa a existir quando a direção deixa de ser apenas desejável e passa a produzir renúncia.
Talvez seja possível chegar a uma formulação suficientemente simples.
Estratégia é a escolha da travessia entre a direção que uma organização assumiu e o mundo que encontrou.
Ela não é o propósito.
Porque propósito é direção.
Não é o ambiente.
Porque o ambiente não decide.
Não é o plano.
Porque o plano organiza a execução.
Não é a ação.
Porque a ação realiza e testa a decisão.
Estratégia é o momento em que uma organização, conhecendo algo de si, tendo escolhido uma direção e interpretado o mundo a partir dessa relação, assume um caminho entre caminhos possíveis.
Essa definição também devolve responsabilidade à organização.
Não podemos dizer:
“o mercado nos obrigou.”
O mercado pode ter restringido brutalmente nossas possibilidades.
Pode ter tornado algumas inviáveis.
Pode ter elevado o custo de outras.
Mas, entre aquilo que permaneceu possível, alguém decidiu.
Mesmo não decidir pode ter sido uma decisão.
Estratégia começa quando essa responsabilidade deixa de ser escondida atrás do ambiente.
Agora podemos voltar ao ponto de partida deste arco.
Começávamos pelo mundo.
Mapeávamos tendências.
Concorrentes.
Tecnologias.
Riscos.
Oportunidades.
Ameaças.
E então perguntávamos o que fazer.
A inversão parecia apenas metodológica.
Talvez devêssemos começar por dentro.
Mas “começar por dentro” também era insuficiente.
Porque o interno não está simplesmente disponível.
Precisou tornar-se observável.
O observável precisou ser distinguido.
A distinção precisou ganhar significado.
O significado precisou compor entendimento.
O entendimento precisou produzir aprendizagem.
Só então a organização pôde ampliar aquilo que conseguia escolher.
E escolher uma direção.
Propósito.
Foi somente depois dessa escolha que pudemos voltar ao mundo.
Agora os fatos deixaram de ser chamados prematuramente de oportunidades ou ameaças.
Encontraram uma organização situada.
A relação produziu valência.
E dessa relação nasceu a possibilidade de decidir.
Estratégia.
A ordem inteira pode ser resumida assim:
tornar-se observável ↓ conhecer-se ↓ escolher uma direção ↓ propósito ↓ encontrar o mundo ↓ produzir valência ↓ escolher a travessia ↓ estratégia ↓ agir
Não é uma lista de etapas administrativas.
Cada elo existe porque o anterior tornou alguma coisa possível.
E há um ponto em que ela vira.
Até o propósito, a organização olha para si.
Depois dele, olha para o mundo — a partir de si.
O propósito não é mais um degrau.
É onde a cadeia gira.
A ordem é de dependência, não de etapa.
Nada aqui termina.
O que a travessia ensina volta a entrar pela primeira porta.
E o que antes não podia ser distinguido passa a poder.
Talvez seja por isso que a frase pareça tão banal:
ver antes de decidir.
Quem discordaria?
O problema está no verbo.
Ver não significa receber mais dados.
Não significa olhar um dashboard.
Não significa realizar uma pesquisa de mercado.
Não significa preencher uma matriz.
Ver, aqui, é outra coisa.
É tornar observável aquilo que produz nossas próprias distinções.
É conseguir encontrar a nós mesmos naquilo que fazemos.
É aprender antes de escolher.
Depois, olhar o mundo de uma posição que já possui alguma direção.
Só então decidir.
E somente depois atravessar.
A ordem não é estética.
Não é um arranjo de consultoria.
Não é uma preferência metodológica.
Se o argumento deste arco estiver correto, ela decorre do próprio problema.
Não podemos escolher uma travessia antes de existir uma direção.
Valência, toda organização já atribui.
O que não podemos é examiná-la antes de saber de onde a atribuímos.
Não podemos produzir uma direção ampliada antes de aprender algo sobre aquilo que estrutura nossas escolhas.
E não podemos aprender sobre aquilo que permanece invisível.
Por isso, talvez, toda estratégia comece muito antes da estratégia.
Começa quando uma organização consegue produzir uma diferença que antes não podia observar.
Depois vem a escolha.
Depois o mundo.
Depois a decisão.
E então, finalmente,
a travessia.