A soma que ninguém fez

Há um momento, em todo ciclo de planejamento, em que cada área traz o seu número e alguém os coloca na mesma planilha.

A operação parece a mais inocente do mundo. São grandezas da mesma natureza, expressas na mesma moeda, referidas ao mesmo período. Somam-se. O total fecha, o plano é aprovado, e a organização passa os doze meses seguintes acompanhando o quanto cada parcela avançou em relação ao que prometeu.

Onze meses depois, todas as parcelas avançaram e o total não veio.

A explicação que se dá é sempre externa: o mercado, o câmbio, o concorrente, o cliente que atrasou. Às vezes é verdade. Mas há um caso muito mais comum e muito menos investigado, e ele não tem nada a ver com o ambiente. O plano não falhou por não ter sido executado. Falhou no instante em que foi somado.

Duas forças, três resultados

Uma soma de números é indiferente à direção. Cem mais cem são duzentos, e não há mais nada a perguntar.

Uma soma de forças não é assim. Duas pessoas empurrando uma mesa com a mesma força produzem resultados incomparáveis conforme empurrem para o mesmo lado, para lados diferentes ou uma contra a outra. As forças são as mesmas nos três casos. O que muda não está em nenhuma delas.

Uma meta é uma força, não um número. Ela tem intensidade, e a intensidade é o que se registra: o percentual, o valor, o prazo. E tem direção — o lado para onde ela empurra a organização —, e essa não se registra em lugar nenhum.

Quando a organização soma metas, ela está somando forças usando a aritmética dos números. Isso só funciona numa hipótese: a de que todas apontam para o mesmo lado. É uma hipótese forte, é feita todo ano, e nunca é enunciada — o que a torna, ela própria, um dos silêncios de que tratei no ensaio anterior.

A organização mede o quanto, não o para onde

Vale examinar por que essa hipótese nunca é verificada, porque não é por descuido.

Todo instrumento de gestão mede uma quantidade dentro de uma função: quanto de custo, quanto de receita, quanto de estoque, quanto de prazo. É o que instrumentos fazem, e fazem bem. Mas a divergência entre duas metas não é uma quantidade que esteja em nenhuma das duas. Ela é uma relação — algo que só existe entre elas.

E aí está o problema estrutural: não há área responsável pelo entre. O financeiro responde pelo seu vetor, o comercial pelo seu, a operação pelo seu. Cada um pode ser auditado, cobrado e premiado pelo que está sob sua responsabilidade. A relação entre eles não está sob a responsabilidade de ninguém, não aparece em relatório algum, e por isso atravessa o ano inteiro sem que ninguém a tenha visto — nem por negligência, nem por má-fé. Simplesmente não há onde ela apareceria.

A organização mede as intensidades e supõe as direções. É a suposição, e não a medida, que decide o resultado.

O que fica entre

Essa observação dá uma definição inesperadamente precisa para uma palavra que costuma ser usada de forma vaga.

Cultura não é uma força a mais na organização. Não decide, não delibera, não quer nada. Cultura é a relação entre as forças que já existem — é o que determina se as decisões legítimas de cada área somam ou se anulam. Ela não empurra: orienta o que empurra.

Isso explica dois fatos que costumam ser tratados como mistério. O primeiro é a cultura nunca ter cabido em indicador: indicadores medem intensidade, e cultura não é intensidade. O segundo é ela ser tão difícil de mudar por decreto — não há onde aplicar o decreto, porque não há um objeto ali, há um arranjo. Muda-se o que está entre as coisas mexendo nas coisas, nunca no entre diretamente.

O plano também é uma força

Chego ao ponto mais desconfortável do arco, e ele decorre de tudo o que veio antes.

O plano estratégico é um vetor local. Tem direção e sentido próprios, formados na posição de onde a alta liderança vê a empresa — que é uma posição privilegiada, mas ainda assim uma posição. E entra na composição pela mesma porta que todas as outras forças entram.

Isso não rebaixa o plano. Rebaixa apenas a ilusão de que ele estaria fora do jogo, olhando de cima, distribuindo direções às demais. O que a estratégia tem de particular não é posição — é intensidade: nenhuma outra força de uma organização é formulada com tanto cuidado, sustentada por tanto tempo nem carregada com tantos recursos. É muita força. Só não é força de fora.

E é por isso que estratégias fracassam sem que ninguém tenha fracassado. Não é falta de execução, e quase nunca é falta de clareza — costuma ser o plano compondo-se com forças que ele não sabia que estavam ali. O resultado que aparece não é o que se declarou. É o que resultou.

A mudança prática que isso produz é de pergunta. A organização deixa de perguntar como fazer a casa executar o plano — pergunta que supõe o plano fora da casa — e passa a perguntar com o que este plano vai se compor. A primeira pergunta gera cobrança. A segunda gera leitura.

Por que isso não vira número

Alguém vai querer, neste ponto, o índice. Uma medida da divergência, um painel de direções, um percentual de forças concordantes. Seria vendável, e seria falso.

A direção de um vetor local vem da leitura que uma função faz do mundo — do que estoque significa para quem responde pelo caixa, do que significa para quem responde pela receita. Leitura não é quantidade. Não tem unidade, não tem escala, não admite média. Reduzi-la a um número seria trocar a coisa por um símbolo dela, e decidir sobre o símbolo.

O que se pode fazer é diferente, e é o que fazemos: tornar as leituras observáveis ao mesmo tempo, para a própria organização. Não medidas — vistas. Postas lado a lado, ditas, sem que nenhuma precise vencer as outras para poder existir. A divergência não aparece então como índice; aparece como evidência, e evidência é o que uma organização consegue usar.

É esse o trabalho do primeiro momento do nosso método: instrumentar a leitura do que já opera, antes que vire meta, para que as decisões possam convergir em vez de se compensarem. E o efeito é sempre o mesmo — a organização que se vê muda por conta própria, sem que ninguém precise impor a mudança.

Fim do arco

Os três ensaios deste arco dizem, no fundo, uma coisa só.

O primeiro mostrou duas áreas lendo corretamente o mesmo objeto e chegando a decisões opostas — sem que nenhuma estivesse errada. O segundo mostrou que o que nunca foi dito compõe com a mesma constância do que foi, e com a vantagem de nunca precisar se defender. Este mostra que a soma que a organização faz todo ano ignora justamente a grandeza que decide o resultado.

Nada disso é falha de gestão. É consequência de um sistema construído para verificar cada parte contra si mesma, num mundo em que o resultado depende das partes umas em relação às outras. As réguas estão certas. Ninguém nunca perguntou se apontam para o mesmo lado.

Todo mundo soma as metas. Ninguém soma as direções — e são elas que decidem se o total existe.