A SWOT nunca foi uma matriz

A acusação é sempre a mesma, e é justa. A matriz produz listas longas que ninguém prioriza. As entradas são palavras soltas, sem dado por trás, que ninguém verifica. E o resultado quase nunca reaparece nas etapas seguintes da estratégia. Isso foi documentado por Hill e Westbrook em 1997, num artigo que pedia literalmente o recall da ferramenta, depois de examinarem cinquenta empresas. Quase trinta anos depois, quem mede continua encontrando a mesma coisa.

A conclusão que se tira disso costuma ser: a SWOT envelheceu.

Não envelheceu. Foi amputada. E o que lhe tiraram tem nome, data e autor.

O que existia antes do quadrante

A reconstituição histórica é recente. Puyt e colegas publicaram em 2023, na Long Range Planning — a mesma revista do artigo do recall —, um trabalho de arquivo que refaz a origem da ferramenta. A base empírica começa em 1952, no departamento de planejamento da Lockheed. Robert Franklin Stewart, um dos pioneiros, assume em 1962 o grupo de Teoria e Prática do Planejamento no Stanford Research Institute. Em 1965, publica a abordagem SOFT.

SOFT não era um quadro. Era uma sequência de passos — uma cadeia de raciocínio, na expressão dele — para a empresa chegar aos próprios propósitos.

O procedimento importa mais que o acrônimo. Primeiro, recolhiam-se os valores das partes interessadas. Depois, e este é o ponto, cada gestor examinava as suas próprias atividades e respondia a quatro coisas: o que precisa ser feito para preservar o que já opera de forma satisfatória; como abrir a porta para as oportunidades; como corrigir a causa das falhas; como afastar as ameaças ao que virá.

Cada gestor escrevia de oito a dez questões de planejamento da própria unidade. Subgrupos conversavam sobre essas questões, com a instrução de incluir as necessidades e expectativas de todos os interessados. As resoluções que saíam dessas conversas subiam como insumo para o comitê executivo formular os propósitos e as estratégias da corporação.

Leia de novo o desenho. Não há ninguém preenchendo caixas sobre a empresa vista de fora. Há gestores respondendo sobre o próprio terreno, conversando entre si, e um encaminhamento que liga o que foi dito à decisão que vem depois.

Duas amputações e uma prótese

A primeira amputação foi de vocabulário, e não tem autor conhecido. O próprio Humphrey, ao descrever a SOFT décadas depois, registra que aquilo virou SWOT e encerra o assunto com um "não pergunte". Os historiadores que reconstituíram a origem tratam a troca como simples rebatismo: ninguém sabe quem, ninguém sabe quando. Mas todos sabem o quê — e o quê é o que importa.

Duas palavras foram substituídas, e na mesma direção. Fault — falha, com causa a corrigir — virou Weakness, fraqueza. E Satisfactory — o que está operando bem agora — virou Strength, força. Parece detalhe de tradução. Não é. Falha é algo que acontece e tem origem; fraqueza é algo que a empresa é. Satisfatório é um estado que se verifica hoje e pode deixar de valer amanhã; força é uma qualidade que se possui. Nos dois polos, o positivo e o negativo, saiu a mesma coisa: o tempo e a causa. Entrou o atributo. Stewart, aliás, nunca aderiu — satisfatório e insatisfatório seguiram nos escritos dele até o fim. A troca aconteceu em volta do autor, não por ele. E, no mesmo movimento, o instrumento passou a circular sozinho, fora do processo que o continha.

Em 1982 veio Weihrich — e aqui é preciso ser justo, porque a justiça afia o argumento. A matriz dele não removeu o degrau seguinte; foi a tentativa de repô-lo. Os cruzamentos entre fatores internos e externos existem exatamente para produzir estratégias: força com oportunidade, fraqueza com ameaça. Weihrich viu o membro faltando e encaixou uma prótese.

Só que a prótese era mecânica. Onde havia conversa entre funções subindo para quem formula, entrou cruzamento de adjetivos feito por um analista. O degrau voltou herdando as duas perdas anteriores: sem o gestor que responde pelo próprio terreno, sem a causa por trás da entrada. Estratégia derivada de atributo, formulada por quem não opera — anda no papel, não anda na empresa. A matriz, aliás, saiu na mesma revista: a Long Range Planning publicou a prótese em 1982, o recall quinze anos depois — e a autópsia, quarenta e um.

A segunda amputação foi pedagógica, e é anterior à prótese: os MBAs dos anos 1980 nunca chegaram a pegá-la. O que se ensinou — e o que se espalhou pelo mundo — foi a caixa de exibição de quatro células que já circulava solta desde o fim dos anos 1960, sem o cruzamento, sem estratégia nenhuma saindo dela. Weihrich propôs o conserto e o ensino de massa seguiu sem ele. O grupo original de Stanford havia formado mais de mil executivos entre 1965 e 1971 no método completo. O que virou universal é menos que o Weihrich, que já era menos que o Stewart.

Puyt registra o saldo sem rodeios: as ideias de Stewart sobre definição participativa de propósito desapareceram da memória coletiva.

O que se perdeu tinha três partes

Vale nomear o que caiu fora, porque é exatamente isso que a crítica de 1997 encontrou faltando.

Quem responde. No original, cada gestor falava do que operava. Na matriz, alguém — um analista, um consultor, hoje um modelo de linguagem — preenche as quatro caixas sobre a organização. O sujeito da frase mudou, e ninguém reparou.

A partir de quê. No original, a pergunta era sobre a própria atividade, e sobre causa: corrigir a origem da falha, não registrar o defeito. Na matriz, o que se pede é atributo — o que somos de bom, o que somos de ruim. Verbo virou adjetivo.

O que se faz depois. No original havia um encaminhamento explícito: as conversas produziam resoluções, e as resoluções subiam para quem formulava. Na versão que se universalizou não há degrau nenhum; na de Weihrich havia, mas era degrau de máquina — estratégia gerada por combinação de atributos, sem sujeito e sem causa. Por isso Hill e Westbrook encontraram o que encontraram — os resultados não eram usados adiante porque, na prática que se espalhou, não havia mais adiante nenhum para onde ir.

A SWOT não falha por ser simples demais. Falha porque lhe removeram a articulação, e o que sobrou foi a parte que aparece bem em slide.

Força para quem?

Há uma pergunta que desfaz o quadrante em quatro palavras, e ela não precisa de teoria para funcionar. Basta fazê-la numa sala com as áreas presentes.

Estoque alto: força ou fraqueza?

Para a área comercial, é atendimento imediato, prazo curto, venda que não escapa. Para a financeira, é capital parado, custo de carregamento, risco de obsolescência. As duas leituras são corretas. As duas decorrem de como cada função significa o mesmo objeto. Nenhuma das duas é o erro da outra.

E, no entanto, o quadro pede uma resposta só.

O que a matriz faz, nesse instante, não é analisar. É arbitrar — em silêncio, sem que ninguém perceba que houve arbitragem, e normalmente a favor de quem estava com a caneta. As outras leituras não são refutadas. São apagadas.

Há duas saídas aparentes, e nenhuma resolve.

A primeira é registrar o estoque nas duas caixas. Não compõe nada — justapõe. A arbitragem não desaparece; é adiada para a etapa em que alguém decide qual das duas entradas conta.

A segunda é a que os manuais de fato recomendam, e é mais interessante porque ninguém a percebe como arbitragem: seja mais específico. Item que cabe nas duas caixas está descrito de forma ampla demais — reescreva. "Estoque alto" vira "capital de giro parado acima da média do setor", e agora só há um lugar possível. A literatura reconhece abertamente que fatores internos aparecem como força e fraqueza ao mesmo tempo, e prescreve como remédio a definição precisa, tendo o concorrente como critério de desempate.

Repare no que aconteceu. A leitura do comercial não foi refutada nem apagada por decreto: foi tratada como imprecisão de redação. E o critério que decide a reescrita é externo — um benchmark de mercado arbitrando uma divergência interna que ele não conhece. A valência dupla não era imprecisão. Era a informação.

E essa segunda saída tem uma irmã gêmea, um nível acima. Quando o desacordo não é entre entradas mas entre pessoas — o comercial vê uma coisa, o financeiro vê outra —, o remédio prescrito é o mesmo: mais dado, mais critério objetivo, pesos atribuídos a cada fator, até que as leituras convirjam e a divergência desapareça do quadro. Trata-se a discordância como problema de subjetividade, quando ela é o único lugar onde a empresa estava dizendo alguma coisa sobre si mesma.

E há registro disso, de dentro da própria literatura fundadora. Em 1976, Howard Stevenson pediu a cinquenta gestores de seis grandes empresas que avaliassem as forças e fraquezas das próprias firmas. Não encontrou consenso — encontrou pouca concordância. E encontrou algo mais importante que a discordância em si: ela seguia a posição de quem respondia. A alta gestão se preocupava com pessoas; a média, com questões técnicas. Não era ruído de opinião. Era o posto de observação de cada um falando. Nenhum peso e nenhum critério objetivo fazem convergir leituras que divergem porque os terrenos divergem. O estudo é de seis anos antes da prótese.

Em todos os casos, o que sai do quadro é o mesmo, e é aquilo de que a decisão precisa: direção.

Ameaça para quem?

A pergunta tem uma irmã do lado de fora do quadro, e ela é menos evidente porque o externo parece existir por conta própria.

Um concorrente novo entra na região. Uma matéria-prima escasseia. Uma regra muda. Nada disso é oportunidade ou ameaça em si mesmo. É oportunidade para quem escolheu competir de um jeito, ameaça para quem escolheu competir de outro e, para uma terceira empresa, não é nada — apenas algo que aconteceu. A valência do externo não está no externo. Está na escolha interna que ele encontra.

É o que diz a frase mais citada da estratégia, e quase ninguém a lê na ordem em que foi escrita. Conhecer o oponente e a si mesmo garante o resultado de cem batalhas; conhecer a si mesmo sem conhecer o oponente divide as chances ao meio; não conhecer nenhum dos dois perde sempre. Repare no caso que sequer aparece na lista: conhecer o oponente sem conhecer a si. O autoconhecimento não é parcela: é fator. Se fosse soma, saber do oponente somaria alguma coisa por conta própria e o caso ausente valeria metade. Sendo produto, o zero interno zera tudo — por mais que se saiba do outro. Vale ficar com a estrutura sem herdar a moldura: nem todo externo é inimigo. Inimigo é o que se correlaciona com uma escolha interna. O resto é só algo.

E aqui aparece uma perda que não estava na lista das três, porque não é de conteúdo — é de hierarquia. No original, o gestor partia da própria atividade e perguntava o que ameaçava o que viria: ameaça derivada de propósito. Quatro caixas de igual peso, lado a lado, converteram uma dependência em simetria. Passou a ser possível preencher Oportunidades e Ameaças sem âncora interna nenhuma, listando o ambiente como se ele significasse algo sozinho. É o que se faz na maioria das salas — e é por isso que os dois quadrantes de fora costumam sair idênticos aos de qualquer concorrente do mesmo setor. Descrevem o mundo. Não descrevem a relação entre o mundo e aquela empresa.

O quadrante tem valência; não tem direção

Aqui a objeção deixa de ser prática e passa a ser estrutural.

Os quadrantes são valências: dois positivos, dois negativos. Bom interno, ruim interno, bom externo, ruim externo. Valência não é direção. E estratégia, como sustento no Capítulo 10, não é plano imposto sobre a organização — é vetor resultante, direção que emerge da combinação de forças legítimas, inclusive opostas, em que cada decisão, cada crença, cada tensão e cada silêncio operam como vetor local.

Um vetor tem direção, sentido e intensidade. Um quadrante tem sinal. Não existe operação que componha sinais e produza direção. É por isso que quatro caixas não comportam uma resultante — não por falta de rigor de quem as preenche, mas por falta de dimensão no instrumento.

E a consequência é a que já está no Capítulo 12: quando duas áreas leem o mesmo objeto em sentidos contrários, isso não é impasse a ser dividido no meio. É diagnóstico. Indica que se está intervindo no nível errado, e aponta para o pressuposto que, verbalizado, faz o conflito deixar de ser necessário. Stewart estava perto disso em 1965, quando mandava corrigir a causa da falha em vez de anotar a falha.

Não é modernizar. É devolver

Existe hoje um mercado de ferramentas que preenchem os quatro quadrantes automaticamente. Elas fazem, em segundos, exatamente a operação que a literatura vem criticando desde 1997 — e a fazem melhor, mais rápido e mais barato do que qualquer analista. Automatizar um instrumento amputado devolve o defeito na velocidade da luz.

A alternativa não é inventar substituto. É restituir as três partes que foram retiradas.

Devolver quem responde: quem fala é a função, sobre o próprio terreno, não um observador que descreve a empresa de fora.

Devolver a partir de quê: a pergunta volta a ser sobre atividade e causa, e por isso volta a ser verbo.

Devolver o que se faz depois: as leituras divergentes não são consolidadas numa média, que é o gesto que apaga o dado. A divergência é o dado. O que se encaminha adiante é a direção que se compõe a partir dela — não a caixa mais votada.

Curiosamente, é o que os próprios historiadores da ferramenta sugerem. Puyt e colegas encerram o artigo propondo que meios digitais sejam aplicados justamente à parte participativa e de longo prazo do processo original — não ao preenchimento, à conversa. A recomendação está publicada há três anos, numa revista de estratégia, e quase ninguém a seguiu.

Sessenta anos depois

A SWOT sobrevive a todas as críticas por um motivo que os críticos raramente admitem: as quatro perguntas são boas. Elas continuam sendo boas.

O que não sobreviveu foi o resto — a conversa que as respondia, a causa que elas procuravam, o encaminhamento que as levava a algum lugar. O que ficou foi a moldura, e é a moldura que decepciona.

Quem hoje diz que a SWOT está superada está certo sobre a caixa e errado sobre a ferramenta. Está criticando um corte dos anos 1980 achando que critica um método de 1965.

Devolver não é nostalgia. É reconhecer que o instrumento nunca esteve errado — estava incompleto desde que o tornaram portátil.

A SWOT não envelheceu. Ela foi reduzida ao que cabia num slide, e sessenta anos de crítica confundiram o corte com a coisa cortada.

Fundações na trilogia: Livro 1 · Cap. 10Método Confluência e IAConfluência · Livro 1 · Cap. 12Educação para Agir Sistêmico

Referências históricas: Puyt, R. W.; Lie, F. B.; Wilderom, C. P. M. The origins of SWOT analysis. Long Range Planning, 2023. · From SOFT approach to SWOT analysis, a historical reconstruction. Journal of Management History, 2025. · Stevenson, H. H. Defining Corporate Strengths and Weaknesses. Sloan Management Review, 1976. · Weihrich, H. The TOWS Matrix — A Tool for Situational Analysis. Long Range Planning, 1982. · Hill, T.; Westbrook, R. SWOT Analysis: It's Time for a Product Recall. Long Range Planning, 1997.