Confluência
Confluência
Uma resposta a Henrik van der Pol. O engajamento que se luta para conquistar só vale a pena se os OKRs vierem no lugar certo da sequência — e o lugar certo é o fim, não o começo.
O artigo recente de Henrik van der Pol, "How to get executive buy-in for OKRs", é, na maioria dos critérios, um excelente conjunto de recomendações. Não venda a metodologia, venda o problema. Fale a linguagem dos executivos. Construa o caso de negócio com dados. Proponha um piloto, não uma revolução. Faça a liderança usar OKRs ela mesma. Quem já tentou levar OKRs a uma organização cética reconhece esses movimentos como testados em campo e, em grande medida, corretos.
Quero levar o argumento dele a sério levantando uma pergunta que o artigo não faz. Uma pergunta que, na minha experiência, decide se o engajamento que você luta tanto para conquistar vale a pena ser conquistado.
Na sua organização, OKRs são o destino ou são o caminho?
O artigo de Henrik assume, sem examinar a premissa, que OKRs são o caminho. Você começa com OKRs, faz o desdobramento, alinha as equipes em torno deles, faz check-ins, e a execução acontece. Toda a estratégia para conquistar engajamento da liderança é construída sobre essa visão: convença a liderança de que adotar OKRs é a alavanca principal, e o resto virá em seguida.
Existe outra visão, e ela muda tudo.
Nessa segunda visão, OKRs não são com o que você começa. São o que emerge quando a organização fez o trabalho mais difícil de se ler com precisão. A estratégia não é uma declaração de intenções que os OKRs depois traduzem em execução. A estratégia é uma leitura do que a organização de fato é: suas competências essenciais, suas restrições reais, suas forças internas legítimas porém contraditórias, a intenção do dono, sua posição competitiva. Os OKRs são como essa leitura se torna comunicável, acompanhável e operacional. São o destino de um processo de pensamento, não o ponto de partida de um processo de execução.
A diferença não é estilística. É estrutural.
Quando OKRs são o caminho, pede-se à organização que se reorganize em direção aos OKRs. Tudo que não couber nos objetivos escolhidos vira atrito a ser superado por workshops de alinhamento, por treinamento, por mecanismos de accountability, pelo tipo de patrocínio executivo que Henrik corretamente sublinha. A resistência é tratada como problema cultural, problema de engajamento, problema de disciplina.
Quando OKRs são o destino, a organização primeiro se lê, compõe suas forças legítimas e só então formula objetivos que ela de fato consegue carregar. A resistência, se aparece, não é problema de disciplina; é informação. Está dizendo que a leitura foi incompleta, que alguma força local legítima não foi ouvida, que a direção proposta ainda não é sustentável. Você não força passagem; volta um passo atrás e recompõe.
Henrik cita a estatística conhecida de que 67% das estratégias bem formuladas falham na execução. Sugiro ler esse número de forma diferente do que a indústria de OKRs costuma ler.
E se uma parte significativa dessas estratégias não forem estratégias bem formuladas que falham na execução, e sim estratégias mal formuladas cuja má formulação só se torna visível durante a execução?
E se o "gap de execução" for, em muitos casos, um gap de formulação mal nomeado?
Se isso for verdade, então mais disciplina na execução não resolve o problema. Mais cadência não resolve. Software melhor não resolve. Patrocínio executivo mais forte não resolve, apenas institucionaliza o problema. Você termina com uma organização executando rigorosamente um objetivo que nunca foi composto a partir do material real da própria organização.
Essa é, acredito, a razão não dita por trás da taxa de fracasso de 60–70% que assombra a indústria de OKRs. O fracasso não está nas mecânicas de adoção. Está na ordem das operações.
Henrik recomenda começar a conversa com os executivos pelas dores: equipes trabalhando duro com progresso pouco claro, departamentos puxando em direções diferentes, metas definidas no Q1 e esquecidas até o Q4. São dores reais, e OKRs podem de fato endereçá-las.
Mas existe uma pergunta diagnóstica que vem antes de "devemos adotar OKRs?":
Nós, como time de liderança, conhecemos de fato o que esta organização é: suas competências essenciais, suas restrições reais, as forças legítimas dentro dela que puxam em direções diferentes, a intenção do dono que a constituiu originalmente — bem o suficiente para formular objetivos que emergem dessa leitura, em vez de projetar objetivos sobre ela?
Se a resposta for sim, OKRs se tornam um instrumento excelente para traduzir essa leitura em realidade operacional. A conversa de engajamento fica fácil porque os executivos reconhecem OKRs como a forma natural de articular o que já entendem.
Se a resposta for não — e na minha experiência esta é a resposta honesta na maioria das salas — então adotar OKRs primeiro não vai produzir a leitura que está faltando. Vai substituí-la. A organização vai passar um ano cascateando objetivos compostos a partir do desejo, e não de leitura estrutural, e o fracasso desse desdobramento será diagnosticado como execução ruim, falta de engajamento ou resistência cultural. Nenhum desses diagnósticos estará correto.
A alternativa não é "não fazer OKRs". A alternativa é não colocar OKRs no início da sequência.
Coloque-os no final, onde pertencem. Dedique tempo deliberado, com metodologia estruturada, para primeiro ler a organização. Traga à tona as causas locais legítimas que operam dentro dela. Descubra onde elas realmente conflitam e onde o conflito é apenas aparente. Identifique as competências essenciais que de fato constituem este negócio. Ancore na intenção do dono como restrição real, não como enfeite. Faça a distinção mais difícil entre "o que é melhor para este negócio como ele é" e "o que este negócio deveria se tornar". A primeira pergunta vive dentro do atrator atual; a segunda propõe um novo. Ambas são legítimas, mas exigem jornadas muito diferentes.
Só então formule os OKRs.
Quando OKRs vêm por último, o problema de engajamento se dissolve em grande parte. Os executivos não precisam ser convencidos a adotar uma metodologia, porque não estão adotando uma metodologia — estão reconhecendo o resultado estruturado de um trabalho que já fizeram. Os OKRs parecem inevitáveis em vez de impostos. O desdobramento acontece quase naturalmente, porque cada nível da organização vê a linhagem da leitura estrutural até seus próprios objetivos. A resistência, quando aparece, é informativa em vez de política.
Quero ser claro sobre o que o artigo original acerta, porque isso importa.
Patrocínio executivo realmente é decisivo. A liderança realmente precisa usar a metodologia ela mesma, em vez de apenas endossá-la. Pilotos realmente superam implantações em toda a empresa. Conectar OKRs às prioridades estratégicas existentes realmente é mais persuasivo do que vender uma metodologia no abstrato.
Cada um desses pontos é correto desde que você já tenha feito a leitura a montante. São condições necessárias para OKRs funcionarem. Não são suficientes.
O que adicionaria ao playbook de Henrik é o seguinte: antes de entrar na sala executiva para vender OKRs, pergunte se a organização já fez o trabalho que torna OKRs vendáveis como destino, e não como ponto de partida. Se ainda não fez, sua contribuição mais valiosa pode ser propor esse trabalho primeiro e deixar os OKRs emergirem dele no tempo certo.
Você terá muito menos resistência de engajamento, porque não estará pedindo que os executivos se comprometam com objetivos cuja fundação ainda não foi construída. Terá OKRs que sobrevivem ao ano, porque serão expressões da realidade estrutural, e não projeções de desejo estratégico. E descobrirá, de forma um tanto contraintuitiva, que a questão do engajamento executivo se torna muito menor do que parecia — porque o que você está pedindo que os executivos comprem não é mais uma metodologia, mas uma visão mais clara da organização que já lideram.
OKRs funcionam. Funcionam melhor quando chegam por último.
Fundações na trilogia: Livro 1 · Cap. 10Método Confluência e IAConfluência · Livro 1 · Cap. 12Educação para Agir Sistêmico